Wie gestalten Sie Change-Management-Prozesse, wenn 30% der Mitarbeitenden skeptisch sind?

Wenn 30 % der Mitarbeitenden einer digitalen Veränderung skeptisch gegenüberstehen, reicht eine überzeugende Präsentation der neuen Software nicht aus. Entscheidend ist, ob die Betroffenen ihre Aufgaben weiterhin zuverlässig erledigen können, ihre Einwände ernst genommen werden und sie ausreichend Zeit für neue Arbeitsweisen erhalten.

Ein wirksamer Change-Management-Prozess trennt deshalb technische Einführung, organisatorische Umstellung und persönliche Lernanforderungen. Projekt- und HR-Verantwortliche müssen verstehen, wo Widerstand entsteht, welche Arbeitsabläufe besonders gefährdet sind und wie Fortschritte überprüft werden können. Skepsis ist dabei weder automatisch ein Zeichen mangelnder Veränderungsbereitschaft noch ein Grund, jede Entscheidung neu zu verhandeln.

Für Schweizer Unternehmen spielen zusätzlich Arbeitsorganisation, Gesundheitsschutz und Datenschutz eine Rolle. Die zentrale Aufgabe bleibt jedoch praktisch: Veränderung so steuern, dass Mitarbeitende beteiligt werden, Führungskräfte handlungsfähig bleiben und kritische Geschäftsprozesse nicht durch vermeidbare Doppelarbeit, Unsicherheit oder Schulungslücken beeinträchtigt werden.

Warum Mitarbeitende Change ablehnen, obwohl die Lösung objektiv besser ist?

Mitarbeitende lehnen Veränderungen häufig nicht wegen der technischen Lösung selbst ab, sondern wegen ihrer Auswirkungen auf den Arbeitsalltag. Eine neue Anwendung kann für das Unternehmen effizienter sein, während einzelne Teams zunächst mehr Aufwand, weniger Sicherheit oder geringeren Entscheidungsspielraum erleben. Entscheidend ist, diese Unterschiede zu erkennen und berechtigte Einwände vor der Einführung zu prüfen.

Eine Software, die Dateneingaben automatisiert, kann beispielsweise die Bearbeitungszeit im Controlling verkürzen. Gleichzeitig müssen Mitarbeitende im Kundendienst möglicherweise zusätzliche Informationen erfassen, damit die Automatisierung funktioniert. Der betriebliche Gesamtnutzen sagt somit wenig darüber aus, wie die Veränderung für jede betroffene Person ausfällt.

Die angenommenen 30 % skeptischen Mitarbeitenden bilden keine einheitliche Gruppe. Eine anonyme Kurzbefragung und strukturierte Gespräche können unterschiedliche Ursachen sichtbar machen:

• Fehlendes Nutzenverständnis: Die Verbesserung ist für die eigene Tätigkeit nicht erkennbar.
• Mangelndes Vertrauen: Frühere Projekte haben Erwartungen nicht erfüllt oder Rückmeldungen blieben folgenlos.
• Überlastung: Die Umstellung kommt zu bestehenden Aufgaben hinzu.
• Kompetenzunsicherheit: Mitarbeitende befürchten Fehler oder benötigen zusätzliche Übungszeit.
• Begründete Prozesskritik: Schnittstellen, Sonderfälle oder Kundenanforderungen wurden nicht ausreichend berücksichtigt.

Jede Ursache verlangt eine andere Antwort. Bei Kompetenzunsicherheit hilft begleitetes Üben; bei fehlenden Schnittstellen sind technische oder organisatorische Anpassungen erforderlich. Zusätzliche Kommunikation allein behebt weder ein fehlerhaftes System noch eine unrealistische Arbeitsbelastung.

Das Schweizer Staatssekretariat für Wirtschaft nennt unter anderem Überlastung, Rollenunklarheit und geringe Mitwirkungsmöglichkeiten als psychosoziale Risikofaktoren. Die SECO-Informationen zu psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz unterstreichen, weshalb Veränderungen auch hinsichtlich Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation betrachtet werden sollten. Sie liefern allerdings keine spezifische Erfolgsquote für digitale Transformationsprojekte.

Vor dem Start sollten Verantwortliche deshalb bei ausgewählten Kernaufgaben Bearbeitungszeit, Fehler, Unterbrechungen und wahrgenommene Belastung erfassen. Reale Testfälle zeigen anschliessend, welche Einwände Anpassungen erfordern und welche Projektvorgaben verbindlich bleiben.

Erst wenn der tatsächliche Veränderungsbedarf bekannt ist, lässt sich ein Change-Plan entwickeln, der die unterschiedlichen Betroffenen berücksichtigt und vorhandene Ressourcen gezielt einsetzt.

Wie erstellen Sie einen Change-Plan mit 5 Zielgruppen, ohne Agentur?

Ein Change-Plan lässt sich ohne externe Agentur erstellen, indem Sie fünf betroffene Zielgruppen unterscheiden und für jede konkrete Verantwortlichkeiten, Belastungen, Beteiligungsmöglichkeiten und Erfolgskriterien festlegen. Eine einfache Change-Matrix in einem vorhandenen Projekttool genügt häufig als Arbeitsgrundlage. Wichtig sind klare Entscheidungen und realistische Kapazitäten, nicht der Umfang der Dokumentation.

Für eine digitale Einführung bietet sich folgende beispielhafte Einteilung an. Sie muss an die tatsächlichen Strukturen des Unternehmens angepasst werden.

Ergänzen Sie für jede Zielgruppe den erwarteten Nutzen, den Veränderungsgrad, mögliche Nachteile, den Informationsbedarf und eine namentlich festgelegte Ansprechperson. Daraus entsteht ein handhabbarer Plan mit Entscheidungen, Kommunikationsmassnahmen, Beteiligungsterminen, Lernaufgaben und messbaren Ergebnissen.

Der Rollout darf nicht unabhängig von betrieblichen Belastungsgrenzen geplant werden. Berücksichtigen Sie parallele Datenerfassung, Supportaufwand und besonders kritische Kunden- oder Produktionsprozesse. Legen Sie gemeinsam mit den Fachbereichen fest, welche weniger dringlichen Aufgaben während der Umstellung verschoben werden können.

Vor jeder Etappe sollten vier Fragen beantwortet werden: Funktionieren die Zugänge? Sind zuständige Personen erreichbar? Wurden wesentliche Prozesse erfolgreich getestet? Sind kritische Einwände geklärt oder mit einer tragfähigen Übergangslösung versehen?

Wenn Voraussetzungen fehlen, wird der Umfang reduziert oder die betreffende Etappe verschoben. Eine solche Entscheidung kann kurzfristig unbequem sein, schützt aber vor vermeidbaren Störungen im laufenden Betrieb.

Steht der organisatorische Rahmen, braucht es geeignete Dialogformate. Dabei erfüllen gemeinsame Informationsveranstaltungen und kleinere Gesprächsrunden unterschiedliche Aufgaben.

Townhall oder Kleingruppen: Was wirkt besser bei 120 Mitarbeitenden?

Für ein Unternehmen mit 120 Mitarbeitenden ist eine Kombination aus Townhall und Kleingruppen meist der sinnvollere Ansatz als die ausschliessliche Nutzung eines Formats. Die Townhall vermittelt gemeinsame Ziele, Entscheidungen und Rahmenbedingungen. Kleingruppen schaffen Raum für konkrete Prozessprobleme, Rückfragen und sensible Anliegen. Welche Mischung passt, hängt von Tätigkeiten, Standorten und Arbeitsorganisation ab.

Eine gemeinsame Veranstaltung durch die Geschäftsleitung sorgt zunächst dafür, dass alle dieselben grundlegenden Informationen erhalten: Warum verändert sich der Prozess? Welche Vorgaben stehen fest? Welche Aspekte können Mitarbeitende beeinflussen? Wer entscheidet über offene Punkte?

Die spätere Diskussion sollte sich hingegen an realen Arbeitsabläufen orientieren. Mitarbeitende aus unterschiedlichen Schichten, Fachbereichen oder Sprachgruppen benötigen möglicherweise getrennte Gesprächsangebote, damit sie ihre Erfahrungen unter vergleichbaren Bedingungen einbringen können.

Ein praktikabler Ablauf für die beispielhaften 120 Mitarbeitenden besteht aus einer gemeinsamen Orientierung, anschliessenden arbeitsbezogenen Dialogrunden und einer zentral zugänglichen Rückmeldung über Entscheidungen. Die Zahl der Gruppen ergibt sich aus den Aufgaben und betrieblichen Rahmenbedingungen, nicht aus einer pauschalen Idealgrösse.

Schweigen in einer Townhall ist kein Nachweis für Zustimmung. Beschäftigte können Bedenken zurückhalten, insbesondere wenn sie negative Reaktionen befürchten. Ergänzen Sie deshalb die offenen Diskussionsrunden durch anonyme Fragen und kurze individuelle Rückmeldemöglichkeiten.

Die CIPD-Fachübersicht zur Mitarbeiterbeteiligung erläutert die Bedeutung ergänzender Beteiligungskanäle und die Problematik organisationalen Schweigens. Daraus lässt sich allerdings weder eine optimale Gruppengrösse noch eine wissenschaftlich gesicherte Überlegenheit der Kleingruppe für 120 Personen ableiten.

Entscheidend ist der Umgang mit Ergebnissen: Jede wesentliche Rückmeldung erhält eine verantwortliche Person, einen Bearbeitungsstatus und eine nachvollziehbare Antwort. Nicht jede Forderung kann umgesetzt werden. Auch eine begründete Ablehnung ist jedoch hilfreicher als eine folgenlose Einladung zur Mitsprache.

Wenn trotz solcher Angebote kaum noch Rückmeldungen eingehen, sollte die Führung nicht vorschnell von erfolgreicher Akzeptanz ausgehen. Gerade stille Veränderungen im Arbeitsverhalten verdienen Aufmerksamkeit.

Der Change-Fehler, der stille Kündigungen auslöst, obwohl niemand meckert

Der zentrale Führungsfehler besteht darin, ausbleibenden Widerspruch mit echter Zustimmung gleichzusetzen. Mitarbeitende können neue Vorgaben äusserlich befolgen und gleichzeitig weniger Eigeninitiative zeigen, sich aus freiwilliger Zusammenarbeit zurückziehen oder Verbesserungsvorschläge zurückhalten. Solche Entwicklungen sind mögliche Warnsignale, aber kein Beweis für eine innere Kündigung oder eine eindeutige Folge des Change-Projekts.

Besonders leicht wird dieses Risiko übersehen, wenn das Projektteam ausschliesslich den technischen Nutzungsgrad beobachtet. Dass Beschäftigte sich anmelden und Vorgänge im neuen System bearbeiten, zeigt zunächst nur, dass eine Anwendung genutzt wird. Es sagt wenig über Arbeitsbelastung, Vertrauen oder die Qualität der Zusammenarbeit aus.

Auch erfahrene Schlüsselpersonen können sich zurückziehen, wenn ihr Prozesswissen übergangen wird. Wer bisher schwierige Sonderfälle gelöst oder Kolleginnen und Kollegen informell unterstützt hat, erlebt die Veränderung möglicherweise als Verlust fachlichen Einflusses.

Diese Mitarbeitenden sollten frühzeitig in fachliche Tests und Verbesserungen einbezogen werden. Ihre Erfahrung ist besonders wertvoll, wenn Standardprozesse mit Ausnahmen, komplexen Kundenanforderungen oder historisch gewachsenen Schnittstellen zusammenhängen. Daraus folgt aber keine Verpflichtung, als öffentliche Change-Botschafter aufzutreten.

Verändertes Verhalten braucht eine sorgfältige Einordnung. Eine steigende Fehlerquote kann auf mangelnde Übung, technische Probleme oder zu hohe Arbeitslast hinweisen. Weniger freiwillige Beiträge können ebenso eine vorübergehende Anpassungsreaktion sein.

Führungskräfte sollten deshalb vertrauliche, ergebnisoffene Gespräche führen: Welche Tätigkeiten sind schwieriger geworden? Wo entsteht zusätzliche oder unbezahlte Arbeit? Welche Entscheidungen können Mitarbeitende noch selbst treffen? Welche Unterstützung fehlt?

Rückmeldungen müssen zu überprüfbaren Korrekturen führen. Vereinbarte Entlastungen, geklärte Zuständigkeiten und technische Verbesserungen sollten nachverfolgt werden. Individuelle Aussagen dürfen dabei nicht zur Überwachung oder pauschalen Bewertung vermeintlich unmotivierter Personen missbraucht werden.

Eine wichtige Konsequenz solcher Gespräche betrifft den Lernprozess: Häufig wird Unterstützung nicht grundsätzlich verweigert, sondern zum falschen Zeitpunkt oder in einer wenig brauchbaren Form angeboten.

Wann sollten Sie Schulungen durchführen, damit nach 2 Wochen nicht alles vergessen ist?

Schulungen sollten möglichst nahe an der ersten tatsächlichen Nutzung stattfinden und anschliessend durch kurze Wiederholungen ergänzt werden. Grundlagen können früher vermittelt werden, praktische Aufgaben sollten jedoch unmittelbar vor und nach dem Produktivstart geübt werden. Nach etwa zwei Wochen lässt sich prüfen, welche Kenntnisse bereits sicher angewendet werden und wo gezielte Unterstützung nötig ist.

Ein häufiger Planungsfehler besteht darin, sämtliche Funktionen einer neuen Software in einer einmaligen Schulung vorzustellen. Wenn Mitarbeitende die gezeigten Abläufe erst deutlich später benötigen, fehlen ihnen beim ersten produktiven Einsatz möglicherweise Routine und Sicherheit.

Ein mehrstufiger Lernprozess verbindet deshalb Orientierung, Anwendung und Nachbereitung:

1. Vor der Einführung: Ziele, grundlegende Funktionen und veränderte Zuständigkeiten erklären. Einen geschützten Testzugang bereitstellen.
2. Kurz vor dem Produktivstart: Typische Arbeitsvorgänge selbstständig durchführen lassen und kritische Fehlerquellen besprechen.
3. Während der Einführung: Kurzanleitungen, erreichbaren Support und gezielte Hilfestellungen für schwierige Aufgaben anbieten.
4. Nach etwa zwei Wochen: Die selbstständige Bearbeitung realer Vorgänge überprüfen und bedarfsorientierte Auffrischungen durchführen.

Die Zweiwochenmarke ist dabei ein sinnvoller möglicher Kontrolltermin, keine wissenschaftlich festgelegte Vergessensfrist. Der tatsächliche Unterstützungsbedarf hängt unter anderem von Vorkenntnissen, Aufgabenhäufigkeit und Prozesskomplexität ab.

Eine systematische Übersichtsarbeit von Trumble und weiteren Autoren untersuchte verteiltes Üben und aktives Abrufen von Lerninhalten in der Ausbildung von Gesundheitsfachpersonen. In 43 der 63 berücksichtigten Experimente wurden statistisch signifikante Vorteile festgestellt. Diese Ergebnisse unterstützen die Prüfung wiederholter Lernaktivitäten, sind jedoch nicht unmittelbar als Wirksamkeitsnachweis für betriebliche Softwareeinführungen zu verstehen.

Die Teilnahmequote allein ist kein ausreichendes Erfolgskriterium. Lassen Sie Mitarbeitende stattdessen einen vollständigen Geschäftsvorgang ohne parallele Nutzung des Altsystems abschliessen. Erfassen Sie Bearbeitungszeit, Fehler und benötigte Hilfestellungen. Bei seltenen Sonderfällen sind gut auffindbare Anleitungen oft wichtiger als das Auswendiglernen jedes Schrittes.

Geschützte Übungsumgebungen verhindern zudem, dass erste Bedienversuche während kritischer Kunden- oder Produktionsprozesse stattfinden. Die dafür benötigte Zeit muss ausdrücklich in der Einsatzplanung berücksichtigt werden.

Damit erlernte Abläufe dauerhaft funktionieren, brauchen Mitarbeitende zusätzlich eindeutige Vereinbarungen darüber, welches digitale Werkzeug für welche Aufgabe vorgesehen ist.

Wie erstellen Sie 10 Digital-Regeln, die Mitarbeitende wirklich einhalten?

Zehn Digital-Regeln werden eher eingehalten, wenn sie gemeinsam mit den betroffenen Teams entwickelt werden, konkrete Arbeitsprobleme lösen und eindeutig anwendbar sind. Statt allgemeiner Appelle benötigen Mitarbeitende klare Vorgaben zu Werkzeugen, Datenablage, Kommunikation und Verantwortlichkeiten. Sicherheitsanforderungen müssen dabei von veränderbaren Teamvereinbarungen unterschieden werden.

Eine praxistaugliche digitale Arbeitsvereinbarung sollte kurz genug sein, um bei der täglichen Arbeit tatsächlich genutzt zu werden. Die folgenden zehn Regeln sind ein anpassbares Beispiel, kein allgemeingültiger Standard für jedes Unternehmen.

1. Verbindliches Werkzeug: Für jede zentrale Aufgabe ist festgelegt, welches System führend ist.
2. Einheitlicher Ablageort: Projektdokumente und relevante Arbeitsinformationen werden am vereinbarten Ort gespeichert.
3. Nachvollziehbare Dateinamen: Gemeinsam definierte Benennungsregeln machen Dokumente eindeutig auffindbar.
4. Passender Kommunikationskanal: Dringende Betriebsstörungen, fachliche Fragen und allgemeine Mitteilungen erhalten unterschiedliche, klar benannte Kanäle.
5. Dokumentierte Entscheidungen: Verbindliche Projektentscheide werden an einer festgelegten Stelle mit verantwortlicher Person erfasst.
6. Geregelte Zugriffsrechte: Berechtigungen werden entsprechend der jeweiligen Aufgabe und den geltenden Sicherheitsvorgaben vergeben.
7. Kontrollierte Datenweitergabe: Vertrauliche Informationen und Personendaten werden ausschliesslich über dafür freigegebene Wege geteilt.
8. Klare Freigaben: Für Änderungen an kritischen Daten und Prozessen ist definiert, wer zustimmen muss.
9. Dokumentierte Ausnahmen und Supportwege: Sonderfälle erhalten einen nachvollziehbaren Bearbeitungsweg und eine zuständige Ansprechperson.
10. Regelmässige Überprüfung: Teams prüfen gemeinsam, welche Regeln funktionieren und welche angepasst werden müssen.

Jede Regel benötigt einen konkreten Anwendungsfall. Die Aufforderung «Kommunizieren Sie effizient» bleibt beispielsweise interpretationsbedürftig. Die Vereinbarung, Projektentscheidungen in einem bestimmten Bereich des Projekttools festzuhalten, beschreibt dagegen eine überprüfbare Handlung.

Besondere Sorgfalt ist bei Datenschutz und Informationssicherheit erforderlich. Für Schweizer Unternehmen sind relevante Anforderungen anhand der konkreten Datenbearbeitung, der anwendbaren Vorschriften und vertraglicher Verpflichtungen zu bestimmen. Der Eidgenössische Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragte beschreibt in seinen EDÖB-Informationen zur Informationssicherheit unter anderem Verschlüsselung, Anonymisierung und Authentifizierung als mögliche technische und organisatorische Schutzmassnahmen.

Daraus ergibt sich keine allgemeine Pflicht, eine bestimmte Kollaborationssoftware oder eine bestimmte Ablagestruktur einzusetzen. Sicherheitsvorgaben sollten mit den zuständigen Fachstellen abgestimmt werden; Teamkonventionen können die Betroffenen dagegen innerhalb dieses Rahmens weiterentwickeln.

Die Einhaltung lässt sich erleichtern, indem Standardablageorte, Vorlagen und Freigabewege bereits in den vorhandenen Systemen eingerichtet werden. Wiederkehrende Abweichungen sind zunächst ein Anlass, die Praktikabilität der Regeln zu prüfen, nicht automatisch ein individuelles Fehlverhalten.

Klare Regeln reduzieren Unsicherheit über die Zusammenarbeit. Ob Mitarbeitende diese Arbeitsweisen beherrschen, hängt allerdings weiterhin von der passenden Lernform und ausreichend verfügbarer Unterstützung ab.

E-Learning oder Coaching: Was bringt mehr bei Tool-Einführungen in 6 Wochen?

Bei einer sechswöchigen Tool-Einführung ist weder E-Learning noch Coaching grundsätzlich überlegen. E-Learning eignet sich häufig für standardisierte Funktionen und selbstständig wiederholbare Inhalte. Coaching bietet Vorteile, wenn komplexe Aufgaben, bereichsübergreifende Abläufe oder individuelle Schwierigkeiten praktische Begleitung erfordern. Ein hybrider Lernpfad kann beide Methoden verbinden und vorhandene Betreuungskapazitäten gezielt einsetzen.

Entscheidend ist zunächst das Lernziel. Wer lediglich eine neue Suchfunktion oder einen standardisierten Freigabeschritt kennenlernen muss, benötigt nicht unbedingt einen persönlichen Coaching-Termin. Bei einer komplexen Kundenübergabe mit mehreren Systemen kann ein kurzes Lernvideo hingegen unzureichend sein.

Auch der Ressourcenvergleich sollte nicht nur die direkten Schulungskosten betrachten.

Für eine hypothetische Einführungsphase von sechs Wochen lässt sich der Lernpfad entlang der tatsächlichen Anwendung strukturieren. Der folgende Ablauf ist ein Planungsbeispiel und keine wissenschaftlich abgesicherte Erfolgsformel.

Coaching-Kapazitäten sollten vor allem dort eingesetzt werden, wo Fehler erhebliche Auswirkungen haben können oder Schwierigkeiten wiederholt auftreten. Sicherere Anwender können standardisierte Inhalte selbstständig vertiefen. Für beide Gruppen muss die notwendige Lernzeit im normalen Arbeitspensum berücksichtigt werden.

Der Lernerfolg zeigt sich in der Anwendung, nicht im gewählten Format. Vergleichen Sie deshalb bei ähnlichen Aufgaben die Fehlerhäufigkeit, benötigten Hilfestellungen und Bearbeitungszeiten. Unterschiedliche Vorkenntnisse und Schwierigkeitsgrade müssen bei der Interpretation berücksichtigt werden.

Die zuvor erwähnte Forschung zu verteiltem Üben liefert einen allgemeinen Anhaltspunkt für wiederholte Lernaktivitäten, jedoch keinen direkten Wirksamkeitsvergleich von E-Learning und Coaching bei sechswöchigen Softwareeinführungen.

Ob die Schulung im Betrieb ankommt, wird besonders deutlich, wenn Mitarbeitende alte und neue Werkzeuge weiterhin parallel verwenden. Dann muss untersucht werden, ob die Ursache wirklich fehlendes Wissen ist.

Welche digitalen Kompetenzen fehlen Ihnen, wenn 2 Tools doppelt genutzt werden?

Wenn Mitarbeitende zwei digitale Werkzeuge parallel für dieselben Aufgaben verwenden, können Kenntnisse in Informationssuche, Datenpflege, Zusammenarbeit oder Fehlerbehebung fehlen. Doppelarbeit ist jedoch kein automatischer Beweis für mangelnde digitale Kompetenz. Ebenso kommen fehlende Schnittstellen, unklare Verantwortlichkeiten oder weiterhin notwendige Funktionen des Altsystems als Ursachen infrage. Erst eine Prozessanalyse zeigt den geeigneten Lösungsweg.

Ein typisches Beispiel ist die doppelte Pflege von Kundeninformationen: Beschäftigte erfassen eine Änderung im neuen System, übertragen sie aber zusätzlich in eine bisherige Anwendung, weil andere Teams dort weiterhin arbeiten.

Die Mehrarbeit könnte durch eine fehlende Integration entstehen. Es könnte aber auch sein, dass eine vorhandene Synchronisationsfunktion unbekannt ist oder der Prozess zur Systemablösung nicht eindeutig kommuniziert wurde. Für jede Ursache ist eine andere Massnahme notwendig.

Eine aufgabenorientierte Kompetenzmatrix hilft, individuelle Lernlücken von organisatorischen Hindernissen zu trennen.

Untersuchen Sie anschliessend ausgewählte reale Vorgänge: Wo werden Daten mehrfach eingegeben? Wo weichen Informationsstände voneinander ab? Welche zusätzlichen Abstimmungen entstehen zwischen den Teams? Welche Fehler sind unmittelbar mit der Parallelpflege verbunden?

Die Belastung kann über zusätzliche Bearbeitungszeit, Korrekturen und Unterstützungsbedarf erfasst werden. Vergleichen Sie diese Werte mit der Ausgangslage, statt eine pauschale Produktivitätsverbesserung anzunehmen.

Wichtig ist zudem die Unterscheidung zwischen einer notwendigen Übergangsphase und dauerhaft vermeidbarer Doppelarbeit. Während einer kontrollierten Migration kann die zeitweilige Nutzung zweier Systeme erforderlich sein. Ohne definierte Verantwortlichkeiten und Ausstiegskriterien besteht jedoch das Risiko, dass daraus ein dauerhafter Zustand wird.

Für die Entscheidung über Konsolidierung oder Weiterbetrieb sollten beide Werkzeuge anhand derselben Kriterien untersucht werden: benötigte Funktionen, technische Integrationsmöglichkeiten, Datenqualität, Informationssicherheit, laufende Kosten und praktische Akzeptanz.

Eine Ablösung des Altsystems ist erst sinnvoll, wenn wesentliche Funktionen verfügbar, Datenübernahmen geprüft und kritische Arbeitsabläufe stabil sind. Falls beide Anwendungen weiterhin benötigt werden, müssen ihre Zuständigkeiten und Schnittstellen eindeutig geregelt sein.

Nach der Entscheidung sollte erneut kontrolliert werden, ob Doppelarbeit tatsächlich zurückgeht und ob Kernaufgaben weiterhin zuverlässig erledigt werden. Erst dann lässt sich beurteilen, ob zusätzliche Schulungen, organisatorische Änderungen oder technische Massnahmen den gewünschten Beitrag geleistet haben.

Wählen Sie als nächsten Schritt einen geschäftskritischen Ablauf aus, dokumentieren Sie seine heutige Bearbeitung und lassen Sie ihn mit den betroffenen Mitarbeitenden im neuen System vollständig testen. Legen Sie auf dieser Grundlage fest, welche Hindernisse zuerst beseitigt, welche Lernmassnahmen benötigt und welche Voraussetzungen vor dem nächsten Rollout erfüllt werden müssen.