Warum Ihre Prozesseffizienz sinkt, obwohl alle „mehr arbeiten“

Die Mitarbeitenden leisten Überstunden, die Kalender sind voll und trotzdem verlassen nicht mehr Aufträge das Unternehmen. Häufig liegt das Problem nicht an mangelnder Einsatzbereitschaft, sondern an einem Prozess, dessen Übergaben, Wartezeiten und Rückfragen immer mehr Arbeitszeit binden.

Mehr Beschäftigung bedeutet nicht automatisch mehr Durchsatz. Wenn ein Auftrag an fünf Stellen bearbeitet wird, aber an einer einzigen regelmässig liegen bleibt, bestimmen weder die schnellste Abteilung noch die gesamte geleistete Arbeitszeit das Ergebnis. Entscheidend ist, wie zuverlässig der Auftrag den vollständigen Prozess durchläuft.

Um die Prozesseffizienz ohne zusätzliches Personal zu steigern, brauchen Schweizer KMU deshalb zunächst keine umfassende Reorganisation. Ein begrenzter Blick auf tatsächliche Wartezeiten, Arbeitsbestände und Nacharbeit kann bereits zeigen, wo Kapazität verloren geht. Daraus entsteht eine nachvollziehbare Entscheidung: Arbeit anders steuern, Übergaben vereinfachen, Standards schaffen oder gezielt automatisieren.

Wichtig ist dabei, Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit und Ergebnisqualität getrennt zu messen. Erst diese Unterscheidung zeigt, ob eine Massnahme tatsächlich mehr abgeschlossene Aufträge ermöglicht oder lediglich einzelne Mitarbeitende schneller beschäftigt.

Warum 90% Auslastung fast immer zu längeren Wartezeiten führt

Bei 90 Prozent Auslastung bleibt wenig Kapazität, um Auftragsspitzen und Störungen abzufangen. Treffen zusätzliche Aufträge ein, während die zuständige Ressource beschäftigt ist, entstehen Warteschlangen. Deren Länge wächst bei schwankender Nachfrage häufig überproportional. Allerdings ist 90 Prozent keine allgemeingültige kritische Grenze: Entscheidend sind die Variabilität und die tatsächliche Kapazitätsstruktur.

Der Zusammenhang lässt sich mit der Warteschlangentheorie erklären. Die Kingman-Näherung berücksichtigt die Auslastung, die Schwankungen von Ankunfts- und Bearbeitungszeiten sowie die durchschnittliche Bearbeitungsdauer.

Ein wesentlicher mathematischer Bestandteil ist der Auslastungsfaktor ρ/(1−ρ), wobei ρ für den Anteil der genutzten Kapazität steht. Dieser Faktor steigt wesentlich schneller als die Auslastung selbst.

In einem vereinfachten Modell mit einer einzelnen Bearbeitungsstation kann sich die Wartezeit deshalb massiv erhöhen, obwohl die Ressourcenauslastung nur um wenige Prozentpunkte steigt. Bei mehreren parallel arbeitenden Personen gelten andere mathematische Zusammenhänge. Die Modellwerte dürfen dort nicht unverändert übernommen werden.

Für die Unternehmensführung ist eine andere Frage wichtiger als ein theoretischer Auslastungszielwert: Wie stark schwankt die Arbeitsmenge tatsächlich?

• Gleichmässiger Auftragseingang: Die verfügbare Kapazität lässt sich tendenziell besser planen.
• Starke tägliche Schwankungen: Ein Kapazitätspuffer wird wichtiger, weil Auftragsspitzen sonst unmittelbar Rückstände erzeugen.
• Unvorhersehbare Bearbeitungsdauer: Auch bei relativ konstantem Auftragseingang entstehen Warteschlangen durch komplexe Einzelfälle.

Erfassen Sie deshalb die Auftragseingänge pro Tag und die verfügbaren Bearbeitungskapazitäten über einen repräsentativen Zeitraum. Ergänzen Sie diese Übersicht um die Zahl wartender Aufträge. Damit lässt sich prüfen, ob Rückstände regelmässig an Tagen hoher Auslastung wachsen.

Ein bewusst geplanter Kapazitätspuffer ist keine unproduktive Reserve. Er ermöglicht, kurzfristige Schwankungen aufzufangen, ohne jeden Auftrag in eine neue Warteschlange zu schicken.

Wird die Personalauslastung isoliert maximiert, kann die gesamte Prozessleistung sinken. Der nächste Schritt besteht darin, herauszufinden, an welcher Übergabestelle sich dieser Effekt konkret zeigt.

Wie finden Sie den Engpass in 5 Tagen, ohne eine Prozesslandkarte zu malen?

Sie können innerhalb von fünf Arbeitstagen eine belastbare erste Engpasshypothese entwickeln, indem Sie Arbeitsstapel, Wartezeiten und wiederkehrende Unterbrechungen direkt beobachten. Eine vollständige Prozesslandkarte ist dafür nicht zwingend erforderlich. Entscheidend ist, reale Aufträge zu verfolgen und Vermutungen durch einfache Messungen zu überprüfen. Die fünf Tage sind ein pragmatischer Untersuchungsrahmen, keine garantierte Diagnosefrist.

Wählen Sie zunächst einen wiederkehrenden Auftragstyp mit klar erkennbarem Beginn und Abschluss. Betrachten Sie nicht gleichzeitig sämtliche Geschäftsprozesse, sondern nur die Übergaben, an denen dieser Auftrag tatsächlich vorbeikommt.

Die klassische Wertstromanalyse erfasst sowohl Material- als auch Informationsflüsse. Das Lean Enterprise Institute beschreibt die Wertstromanalyse als Instrument, mit dem wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten sichtbar gemacht werden. Für eine erste Diagnose lässt sich das Prinzip auf wenige Beobachtungspunkte reduzieren.

1. Tag 1 – Arbeitsbestände aufnehmen: Zählen Sie offene Aufträge an den wichtigsten Übergabepunkten und dokumentieren Sie, wie lange die ältesten Vorgänge bereits warten.
2. Tag 2 – Bewegungen beobachten: Erfassen Sie, wie viele Aufträge ankommen, weitergegeben oder abgeschlossen werden. Prüfen Sie, ob der Bestand an einer Stelle zunimmt.
3. Tag 3 – Bearbeitende befragen: Fragen Sie nach häufigen Unterbrechungen, fehlenden Informationen und wiederholten Rückfragen.
4. Tag 4 – Auftragsverantwortliche einbeziehen: Vergleichen Sie die Rückmeldungen mit konkreten Vorgängen. Suchen Sie nach wiederkehrenden Freigabeproblemen und mehrfachen Dateneingaben.
5. Tag 5 – Hypothesen überprüfen: Vergleichen Sie Wartezeiten, Bestandsentwicklung und Bearbeitungskapazität. Halten Sie fest, welche Station den Gesamtdurchsatz wahrscheinlich begrenzt.

Ein voller Ablagekorb ist ein Warnsignal, aber noch kein endgültiger Beweis für einen systembestimmenden Engpass. Ein einmaliger Arbeitsstapel kann ebenso durch eine kurzfristige Störung oder eine vorübergehende Auftragsspitze entstehen.

Entscheidend ist daher die Wiederholung: Wächst der Bestand trotz laufender Bearbeitung regelmässig? Wartet die nachfolgende Abteilung häufig auf Ergebnisse dieser Station? Oder entstehen die Verzögerungen, weil Informationen fehlen?

Besonders aufschlussreich sind Übergaben zwischen E-Mail, Excel, Papier und Telefon. Hier müssen Informationen häufig neu eingegeben, gesucht oder bestätigt werden. Die Anzahl solcher Medienbrüche liefert einen Hinweis, ersetzt aber nicht die Messung der tatsächlichen Verzögerung.

Diese Vorgehensweise vermeidet eine typische Fehlentscheidung: Die lauteste Beschwerde wird automatisch zum wichtigsten Verbesserungsprojekt erklärt. Ein objektiv gemessener Rückstand hat für die Priorisierung mehr Aussagekraft als die wahrgenommene Belastung einer einzelnen Abteilung.

Wenn sich besonders viele Wartezeiten an System- und Formatwechseln konzentrieren, lohnt sich als Nächstes eine genauere Medienbruch-Analyse.

Warum 3 Medienbrüche pro Auftrag Ihre Durchlaufzeit verdoppeln können

Drei Medienbrüche können die Durchlaufzeit eines Auftrags erheblich verlängern, wenn jeder Wechsel neue Erfassung, Rückfragen, Freigaben oder Wartezeiten auslöst. Eine Verdopplung ist unter ungünstigen Bedingungen möglich, aber kein allgemeiner Erfahrungswert. Ausschlaggebend ist nicht allein die Zahl der Wechsel, sondern wie viel zusätzliche Koordination und Nacharbeit sie verursachen.

Ein Medienbruch entsteht beispielsweise, wenn Informationen aus einem digitalen Formular in eine Excel-Datei übertragen, anschliessend per E-Mail weitergegeben und schliesslich auf Papier freigegeben werden müssen.

Bei jedem Wechsel können drei unterschiedliche Kostenarten entstehen:

• Direkter Zusatzaufwand: Mitarbeitende kopieren Daten, suchen Dokumente oder übertragen Informationen erneut.
• Koordinationsaufwand: Zuständigkeiten müssen geklärt, Rückfragen beantwortet oder Freigaben angefordert werden.
• Fehlerfolgekosten: Fehlende, veraltete oder widersprüchliche Angaben führen zu Korrekturen und erneuter Bearbeitung.

Der direkte Arbeitsaufwand ist dabei häufig nur ein Teil des Problems. Ein Auftrag kann wenige Minuten zusätzliche Bearbeitung benötigen, aber bis zur nächsten verfügbaren Freigabe deutlich länger liegen bleiben.

Hypothetisches Beispiel: Ein Auftrag benötigt ohne Unterbrechungen insgesamt 40 Minuten aktive Bearbeitungszeit. An drei Übergabestellen entstehen jeweils zusätzliche 20 Minuten Wartezeit. Die gesamte Durchlaufzeit steigt dadurch auf 100 Minuten. Die Bearbeitungszeit selbst hat sich kaum verändert, die Durchlaufzeit liegt jedoch deutlich über dem Doppelten.

Diese Rechnung illustriert einen möglichen Mechanismus und ist keine empirische Messung aus einem Schweizer Unternehmen.

Eine praktische Medienbruch-Analyse beginnt mit einer Liste aller System- und Formatwechsel eines Auftragstyps. Notieren Sie für jede Übergabe das Ausgangsformat, das Zielformat, die verantwortliche Person und die häufigste Fehlerursache.

Erfassen Sie anschliessend die tatsächliche Wartezeit vor und nach der Übergabe. So erkennen Sie, ob ein Medienbruch lediglich wenige Sekunden Zusatzaufwand verursacht oder regelmässig einen mehrstündigen Rückstand auslöst.

Das Schweizer Staatssekretariat für Wirtschaft betont auf seiner Informationsseite zum E-Government für KMU die Vereinfachung von Abläufen und medienbruchfreie Informationsflüsse. Der institutionelle Kontext betrifft vor allem digitale Verwaltungsleistungen; konkrete Zeiteinsparungen in privaten Unternehmen werden damit nicht nachgewiesen.

Für Schweizer KMU lässt sich daraus eine sinnvolle Prüfregel ableiten: Bevor ein zusätzlicher digitaler Kanal eingeführt wird, sollte geklärt werden, ob er bestehende Übergaben ersetzt oder lediglich einen weiteren Übertragungsschritt hinzufügt.

Die wirksamste Massnahme ist häufig nicht eine vollständig neue Softwarelandschaft, sondern die Beseitigung einer besonders störanfälligen Übergabe. Ob dafür ein Standard oder eine Automatisierung sinnvoller ist, hängt vom Vorgang selbst ab.

Standardisieren oder automatisieren: Was bringt zuerst mehr bei 30 Vorgängen pro Tag?

Bei 30 Vorgängen pro Tag ist Standardisierung häufig der sinnvollere erste Schritt, wenn Abläufe uneinheitlich, Zuständigkeiten unklar oder Eingabefehler verbreitet sind. Automatisierung kann sich dennoch lohnen, wenn die Tätigkeit stark regelbasiert ist und regelmässig Zeit kostet. Die Vorgangszahl allein entscheidet nicht: Massgeblich sind Aufwand, Fehlerkosten, Ausnahmen und Implementierungsrisiken.

Eine einfache Vorlage kann beispielsweise verhindern, dass eine Sachbearbeitung bei jeder Bestellung dieselben Angaben nachfordern muss. Sie reduziert den Informationsmangel, ohne dass dafür ein komplexes IT-Projekt notwendig ist.

Automatisierung adressiert dagegen wiederholbare Schritte wie die Übertragung strukturierter Daten oder die regelbasierte Weiterleitung vollständiger Anträge. Sie ist besonders interessant, wenn diese Tätigkeiten einen messbaren Anteil der verfügbaren Kapazität beanspruchen.

Vor der Entscheidung sollten drei Fragen beantwortet werden: Wie einheitlich sind die Vorgänge? Wie häufig treten Ausnahmen auf? Welche Kosten entstehen durch eine fehlerhafte Bearbeitung?

Die folgende Gegenüberstellung zeigt, welche Ausgangslage eher für Standardisierung oder Automatisierung spricht.

Bei 30 täglichen Vorgängen kann bereits eine kleine Zeitersparnis relevant sein. Ob sie eine technische Investition rechtfertigt, lässt sich aber erst beurteilen, wenn Implementierung, Betrieb, Wartung und notwendige Kontrollen berücksichtigt werden.

Die Reihenfolge sollte daher lauten: Prozess verstehen, unnötige Schritte entfernen, erforderliche Informationen standardisieren und erst danach geeignete Tätigkeiten automatisieren.

Diese Abfolge entspricht den grundlegenden Empfehlungen der NIST-Publikation „Automation 101: How to Plan for Successful Implementation“. Die Publikation richtet sich vor allem an industrielle KMU und betont die Untersuchung bestehender Ineffizienzen vor einer Automatisierungsentscheidung.

Ein Gegenbeispiel ist ein Beratungs- oder Prüfprozess mit zahlreichen individuellen Sonderfällen. Wenn Mitarbeitende eine umfangreiche Checkliste abarbeiten müssen, obwohl jeder Fall eine andere fachliche Beurteilung verlangt, kann zusätzliche Standardisierung sogar neue Arbeit erzeugen.

Hier ist es sinnvoller, nur die wiederkehrenden Informationen und Übergaben zu vereinheitlichen. Das fachliche Urteil bleibt flexibel.

Wenn ein kritischer Gesamtprozess mehrere Engpässe enthält, genügt diese Entscheidung allerdings nicht auf Prozessebene. Jeder Engpass muss einzeln untersucht werden.

Lean oder Automatisierung: Was bringt bei 1 kritischem Prozess mit 3 Engpässen mehr?

Bei einem kritischen Prozess mit drei Engpässen bringt weder Lean noch Automatisierung grundsätzlich den grösseren Nutzen. Lean eignet sich besonders, wenn Wartezeiten durch unnötige Übergaben, unklare Zuständigkeiten oder Nacharbeit entstehen. Automatisierung hilft eher bei stabilen, wiederholbaren Tätigkeiten. Entscheidend ist, welcher Engpass den Gesamtdurchsatz tatsächlich begrenzt und wie die anderen Prozessschritte darauf reagieren.

Lean und Automatisierung verfolgen unterschiedliche unmittelbare Ziele. Lean reduziert nicht wertschöpfende Tätigkeiten und verbessert den Arbeitsfluss. Automatisierung ersetzt oder unterstützt bestimmte manuelle Schritte durch technische Abläufe.

Ein Prozess kann beispielsweise gleichzeitig unter einer langsamen Datenerfassung, einer unklaren Freigabe und fehlenden Auftragsinformationen leiden. Würde nur die Datenerfassung automatisiert, könnten mehr Vorgänge schneller bis zur Freigabe gelangen und sich dort erneut stauen.

Um das zu vermeiden, sollten die drei Engpässe nach ihren Ursachen klassifiziert werden.

Die Klassifikation dient der Analyse und ist keine feste Zuordnung. Ein vermeintlich kapazitätsbedingter Engpass kann beispielsweise durch häufige Rückfragen verursacht werden. In diesem Fall würde zusätzliche Bearbeitungskapazität möglicherweise nur die Symptome mildern.

Untersuchen Sie daher für jede Engpassstelle die Bearbeitungszeit, die Wartezeit und die ankommende Arbeitsmenge. Priorisieren Sie anschliessend die Massnahme, die voraussichtlich den Durchsatz des gesamten Prozesses verbessert.

Hypothetisches Beispiel: Eine Auftragsbearbeitung umfasst drei Stationen. Die erste und die dritte können bei gleichmässiger Belastung jeweils 40 Aufträge pro Tag verarbeiten, die zweite dagegen nur 25. Werden an der ersten Station künftig 50 Aufträge vorbereitet, verbessert das den maximalen Durchsatz der gesamten Kette zunächst nicht. Stattdessen steigt der Arbeitsbestand vor der zweiten Station.

Die angegebenen Zahlen illustrieren einen vereinfachten Kapazitätsvergleich. Reale Prozesse erfordern zusätzlich die Betrachtung von Schwankungen, Ausfällen, parallelen Ressourcen und unterschiedlichen Auftragsarten.

Nach jeder Verbesserung sollte die gesamte Prozesskette erneut gemessen werden. Ein erfolgreich entlasteter Engpass kann dazu führen, dass ein anderer Arbeitsschritt zum begrenzenden Faktor wird.

Die technische oder organisatorische Lösung muss allerdings auch mit den richtigen Kennzahlen geführt werden. Andernfalls kann steigender Leistungsdruck neue Qualitätsprobleme erzeugen.

Die Effizienzfalle: Warum KPI-Druck die Fehlerquote um 20% erhöhen kann

Einseitiger KPI-Druck kann die Fehlerquote erhöhen, wenn Mitarbeitende auf Geschwindigkeit, Fallzahlen oder Auslastung optimieren und dabei Qualitätskontrollen vernachlässigen. Ein Anstieg um 20 Prozent ist ein mögliches Szenario, aber kein allgemeingültiger empirischer Effekt. Ob sich die Fehlerquote tatsächlich verändert, muss anhand einer vorher erfassten Ausgangsbasis und vergleichbarer Aufträge gemessen werden.

Ein KPI beeinflusst nicht nur die Beobachtung eines Prozesses. Er verändert unter Umständen auch das Verhalten der Personen, deren Leistung daran gemessen wird.

Wird beispielsweise ausschliesslich die Zahl abgeschlossener Vorgänge bewertet, kann ein Anreiz entstehen, möglichst viele Fälle frühzeitig als erledigt zu markieren. Fehlende Informationen oder unvollständige Prüfungen werden möglicherweise erst später erkannt.

Solche Probleme erscheinen nicht unbedingt in der Kennzahl der ursprünglichen Abteilung. Sie treten als Rückfragen, Reklamationen oder Nacharbeit in einem nachfolgenden Prozessschritt auf.

Ein ausgewogenes Kennzahlensystem sollte deshalb mindestens drei Perspektiven abdecken:

• Durchsatz oder Durchlaufzeit: Wie viele vollständig abgeschlossene Aufträge werden erreicht und wie lange dauert der gesamte Ablauf?
• Qualität: Wie viele Aufträge müssen korrigiert, zurückgegeben oder erneut bearbeitet werden?
• Wartezeit: Wie lange liegen Aufträge zwischen Bearbeitungsschritten unbearbeitet?

Der Unterschied zwischen Prozent und Prozentpunkten ist bei der Fehlerquote besonders wichtig.

Für eine belastbare Beurteilung sollte die Nacharbeitsquote vor einer KPI-Änderung über einen repräsentativen Zeitraum dokumentiert werden. Anschliessend lassen sich die Werte bei vergleichbarem Auftragsmix erneut erheben.

Auch die zeitliche Verzögerung verdient Aufmerksamkeit. Wenn Fehler erst bei der Rechnungsstellung oder Kundenfreigabe auffallen, können mehrere Wochen zwischen der ursprünglichen Bearbeitung und der sichtbaren Qualitätsabweichung liegen.

Zusätzlich sollte geprüft werden, ob sich die Komplexität der Aufträge, die Personalbesetzung oder die Prüfungskriterien verändert haben. Ohne diese Abgrenzung wäre eine kausale Zuschreibung an den KPI-Druck nicht gerechtfertigt.

Bevor neue Kennzahlen oder Zielwerte eingeführt werden, sollte deshalb bereits klar sein, welche Ausgangswerte gelten und welche Veränderung das Unternehmen tatsächlich erreichen möchte.

Wann sollten Sie erst messen und erst dann optimieren, um Aktionismus zu vermeiden?

Messen Sie zuerst, wenn die Ursache sinkender Prozesseffizienz unklar ist oder mehrere Engpässe infrage kommen. Eine kurze Ausgangsmessung schützt davor, Budget und Arbeitszeit in wirkungslose Massnahmen zu investieren. Offensichtliche, leicht behebbare Verschwendung kann sofort beseitigt werden. Trotzdem sollten Sie auch dort einen einfachen Vorher-Nachher-Vergleich ermöglichen, wenn der Nutzen überprüft werden soll.

Typischer Aktionismus beginnt mit einer plausibel klingenden Lösung, für die noch kein klar beschriebenes Problem existiert. Die Geschäftsführung entscheidet beispielsweise über neue Software, zusätzliche Statusmeetings oder strengere Leistungskennzahlen, obwohl die Wartezeiten an den Übergabestellen unbekannt sind.

Solche Veränderungen können einzelne Tätigkeiten beschleunigen, ohne die gesamte Durchlaufzeit zu verkürzen. Sie können sogar zusätzliche Abstimmungen erfordern, während der eigentliche Engpass bestehen bleibt.

Für eine erste Baseline reichen häufig zwei bis drei Kennzahlen pro Engpass:

• Durchlaufzeit: Zeit vom definierten Auftragseingang bis zum vollständigen Abschluss.
• Wartezeit: Zeit, in der ein Auftrag unbearbeitet an einer bestimmten Stelle liegt.
• Nacharbeitsquote: Anteil der Vorgänge, die aufgrund eines Fehlers oder fehlender Informationen erneut bearbeitet werden müssen.

Ein Zeitraum von ein bis zwei Wochen kann als pragmatischer Start dienen, sofern die beobachteten Vorgänge repräsentativ sind. Bei seltenen Aufträgen, starken saisonalen Schwankungen oder aussergewöhnlichen Belastungsspitzen ist eine längere Beobachtung erforderlich.

Wichtig ist, dass die Erhebung wiederholbar bleibt. Definieren Sie für jede Kennzahl exakt, wann die Messung beginnt, wann sie endet und welche Fälle eingeschlossen werden.

Eine minutengenaue Überwachung jeder einzelnen Tätigkeit ist dafür nicht notwendig. Sie kann zusätzlichen Verwaltungsaufwand auslösen und das Verhalten der Beschäftigten beeinflussen. Besser ist eine auf den Prozess konzentrierte Messung mit nachvollziehbaren, möglichst wenig aufwendigen Erfassungspunkten.

Für die anschliessende Verbesserung bietet sich ein begrenzter Test an: Eine ausgewählte Übergabe wird angepasst, während die übrigen Regeln möglichst konstant bleiben. Danach vergleichen Sie die Kennzahlen und prüfen, ob der Effekt stabil ist.

Ein solcher Vergleich liefert noch keinen vollständigen Kausalnachweis, insbesondere wenn sich gleichzeitig Auftragseingang oder Fallkomplexität verändern. Er schafft jedoch eine deutlich bessere Entscheidungsgrundlage als eine Veränderung ohne Ausgangsmessung.

Diese Messdisziplin ist besonders wertvoll, wenn die verfügbare Umsetzungszeit knapp ist. Dann muss nicht nur die technische Lösung funktionieren, sondern ihr Nutzen innerhalb eines klar definierten Zeitfensters überprüfbar sein.

Welche internen Geschäftsprozesse sollten Sie zuerst digitalisieren, wenn nur 8 Wochen Zeit bleiben?

Wenn nur acht Wochen verfügbar sind, sollten Sie zuerst häufig wiederkehrende, klar abgegrenzte Prozesse mit mehreren Medienbrüchen und messbaren Wartezeiten digitalisieren. Geeignet sind insbesondere stabile Übergaben mit vollständigen Eingabedaten und eindeutig geregelten Zuständigkeiten. Vermeiden Sie zunächst komplexe Sonderfälle und unternehmensweite Systemwechsel. Das Ziel ist ein nachweisbarer Verbesserungsversuch, nicht die vollständige digitale Transformation.

Für die Auswahl eines geeigneten ersten Projekts bieten sich beispielsweise strukturierte interne Freigaben, die Übertragung standardisierter Auftragsdaten oder wiederkehrende administrative Prüfungen an.

Ob einer dieser Prozesse tatsächlich Priorität hat, hängt von seinen gemessenen Problemen ab. Eine seltene Freigabe mit hoher strategischer Bedeutung kann wichtiger sein als ein häufiger, aber praktisch störungsfreier Ablauf.

Bei der Auswahl sollten deshalb vier Fragen beantwortet werden:

• Wie häufig tritt der Prozess auf?
• Wie viel Wartezeit und Nacharbeit verursacht er?
• Wie klar sind Eingaben, Regeln und Verantwortlichkeiten definiert?
• Kann ein einzelner Schritt verändert werden, ohne zahlreiche andere Systeme gleichzeitig anzupassen?

Für den Start ungeeignet sind häufig Prozesse mit unklaren Zuständigkeiten, zahlreichen individuellen Ausnahmen oder stark voneinander abhängigen Systemänderungen. Hier sollte zuerst der Ablauf stabilisiert werden.

Die NIST-Publikation zur Planung von Automatisierungsprojekten empfiehlt, bestehende Ineffizienzen vor der Automatisierung zu untersuchen, überschaubare Anwendungsfälle auszuwählen sowie Kosten, Risiken und Wartungsbedarf zu berücksichtigen. Eine allgemeingültige Umsetzungsfrist von acht Wochen wird darin nicht vorgegeben.

Ein achtwöchiges Pilotprojekt kann nach folgendem pragmatischen Ablauf strukturiert werden:

Die Zeitfenster sind ein Planungsbeispiel und keine Zusage, dass jedes Unternehmen ein solches Projekt innerhalb von acht Wochen erfolgreich abschliessen kann. Integrationen, Datenschutzanforderungen, Sicherheitsprüfungen und die Verfügbarkeit zuständiger Mitarbeitender können den Umfang begrenzen.

Bei Schweizer Unternehmen müssen zudem die jeweils einschlägigen Anforderungen an Datenschutz und Informationssicherheit im konkreten Anwendungsfall geprüft werden. Die Eignung einer Lösung ergibt sich nicht allein aus dem erwarteten Produktivitätsgewinn.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die Begrenzung paralleler Veränderungen. Werden gleichzeitig mehrere Anwendungen eingeführt, Verantwortlichkeiten neu verteilt und Kennzahlen verändert, lässt sich später schwer erkennen, welche Massnahme welchen Effekt ausgelöst hat.

Definieren Sie deshalb vor dem Pilotstart Abbruch- und Fortsetzungskriterien. Eine Lösung sollte nur breiter eingeführt werden, wenn sie die relevante Wartezeit oder Nacharbeit tatsächlich reduziert und dabei keine unvertretbaren neuen Fehler oder betrieblichen Risiken erzeugt.

Wählen Sie jetzt einen kritischen Auftragstyp aus, erfassen Sie dessen Wartezeiten und Arbeitsbestände und bestimmen Sie eine einzige Übergabe für einen begrenzten Verbesserungsversuch. Nach dem Pilot entscheiden gemessene Durchlaufzeit, Qualität und Aufwand über die nächsten Schritte – nicht die Auslastung der Mitarbeitenden allein.