Welche internen Geschäftsprozesse sollten Sie zuerst digitalisieren, wenn nur 8 Wochen Zeit bleiben?

Acht Wochen reichen selten aus, um sämtliche Geschäftsprozesse eines KMU neu aufzubauen. Sie reichen aber aus, um konkrete Engpässe zu erkennen, unnötige Übergaben zu beseitigen und ausgewählte Abläufe messbar zu verbessern – sofern der Umfang begrenzt bleibt.

Der erste Schritt ist deshalb keine Softwareauswahl. Untersuchen Sie zunächst, wo Aufträge liegen bleiben, Daten mehrfach erfasst werden und Mitarbeitende immer wieder dieselben Fragen beantworten müssen. Besonders interessant sind Tätigkeiten mit hoher Wiederholung, klaren Regeln und überschaubaren Ausnahmen.

Für Schweizer KMU mit kleinen Teams ist diese Priorisierung entscheidend. Informelle Absprachen funktionieren oft erstaunlich lange, bis steigende Auftragszahlen oder personelle Wechsel die Grenzen sichtbar machen. Eine Digitalisierung, die solche Abhängigkeiten ungeprüft übernimmt, verschiebt das Problem lediglich in ein neues System.

Ein praktikables Acht-Wochen-Vorgehen beginnt mit fünf Tagen Beobachtung, einer kurzen Prozessaufnahme und einer Bewertung möglicher Verbesserungen. Anschliessend wird ein eng abgegrenzter Ablauf verändert, getestet und anhand derselben Kennzahlen wie zuvor beurteilt.

Warum Ihre Prozesseffizienz sinkt, obwohl alle „mehr arbeiten“

Die Prozesseffizienz kann sinken, obwohl alle Mitarbeitenden stärker ausgelastet sind, weil zusätzlicher Einsatz nicht automatisch mehr abgeschlossene Aufträge erzeugt. Persönliche Excel-Listen, wiederholte Rückfragen und manuelle Übergaben binden Arbeitszeit, ohne den eigentlichen Auftrag voranzubringen. Entscheidend ist deshalb, produktive Bearbeitung von organisatorischer Reibung zu unterscheiden.

In vielen KMU entsteht eine unsichtbare zweite Arbeitsebene. Ein Auftrag wird im ERP erfasst, für die Produktionsplanung in eine Tabelle übertragen und anschliessend per E-Mail zur Freigabe weitergeleitet. Wird eine Information geändert, müssen mehrere Personen ihre eigenen Unterlagen korrigieren.

Die Mitarbeitenden arbeiten dabei tatsächlich mehr. Trotzdem steigt die Menge der fertiggestellten Aufträge möglicherweise kaum, weil ein wachsender Teil der Kapazität für Abstimmung und Korrekturen benötigt wird.

Das Schweizer KMU-Portal des Staatssekretariats für Wirtschaft empfiehlt, vor der Anschaffung neuer Software den digitalen Reifegrad und die bestehenden Abläufe zu untersuchen. Die schrittweise Digitalisierung im Schweizer KMU-Portal umfasst unter anderem die Analyse von Prozessen, Daten und betrieblichen Leistungen sowie die anschliessende Entwicklung einer Roadmap.

Für eine einfache Bestandsaufnahme genügt zunächst eine Arbeitswoche. Notieren Sie für ausgewählte Aufträge, wann derselbe Vorgang erneut bei einer bereits beteiligten Person landet. Unterscheiden Sie dabei zwischen notwendiger fachlicher Prüfung und vermeidbarer Wiederholung.

• Auslastungsproblem: Es liegen mehr korrekt vorbereitete Aufträge vor, als die verfügbare Bearbeitungskapazität bewältigen kann.
• Reibungsproblem: Aufträge bleiben wegen fehlender Informationen, mehrfacher Erfassung oder unklarer Zuständigkeiten hängen.

Die zentrale Entscheidungsfrage lautet: Würde eine zusätzliche Person unmittelbar mehr fertige Aufträge ermöglichen, oder müsste sie zunächst dieselben Rückfragen und Übergaben bewältigen?

Gerade in Schweizer KMU mit flachen Hierarchien kompensieren erfahrene Schlüsselpersonen oft fehlende Prozessregeln durch persönliches Wissen. Werden diese informellen Lösungen bei einer Digitalisierung übersehen, können neue Systeme wichtige Abstimmungen unterbrechen.

Erst wenn klar ist, ob Kapazität oder Reibung begrenzt, lässt sich die passende Massnahme auswählen. Besonders häufig führt diese Prüfung direkt zu manuellen Übertragungen zwischen verschiedenen Arbeitsmitteln.

Warum 3 Medienbrüche pro Auftrag Ihre Durchlaufzeit verdoppeln können?

Drei Medienbrüche können die Durchlaufzeit eines Auftrags erheblich verlängern, wenn an jeder Übergabe Wartezeiten, Rückfragen oder Korrekturen entstehen. Eine Verdoppelung ist jedoch kein allgemeingültiger Erfahrungswert. Entscheidend sind die tatsächlichen Verzögerungen im jeweiligen Ablauf und die Frage, ob Informationen manuell neu übertragen werden müssen.

Ein Medienbruch liegt vor, wenn Informationen zwischen Arbeitsmitteln nicht durchgängig weiterverarbeitet werden können und deshalb von Menschen erneut übertragen oder umgeformt werden müssen. Ein blosser Wechsel zwischen zwei verbundenen Anwendungen ist dagegen noch kein Medienbruch.

Prüfen Sie bei jedem Auftrag insbesondere diese Übergänge:

• Papierformular zu digitaler Eingabemaske
• Fachsoftware zu einer zweiten Anwendung ohne funktionierende Schnittstelle
• Systemdaten zu manuell zusammengestellter E-Mail
• E-Mail-Rückmeldung zurück in das ursprüngliche System

Die eigentliche Verzögerung entsteht oft nicht beim Tippen. Eine unvollständige Übergabe kann den nächsten Bearbeiter dazu zwingen, die ursprüngliche Information anzufordern. Während auf die Antwort gewartet wird, bleibt der Auftrag liegen. Kommt die Antwort spät, verschiebt sich möglicherweise auch die nächste Freigabe.

Betrachten Sie einen Auftrag vom Eingang über Prüfung, Bearbeitung und Freigabe bis zur Auslösung. Kennzeichnen Sie für jede Station den verwendeten Informationsträger, den Übergabezeitpunkt und den Beginn der nächsten Bearbeitung.

Für die Priorisierung zählt deshalb nicht allein die Anzahl der Medienbrüche. Ein Medienbruch mit langer Wartezeit kann wichtiger sein als mehrere kurze Übertragungen. Vergleichen Sie pro Auftrag die gemessene Durchlaufzeit mit der Zahl und Lage seiner manuellen Übergaben.

Innerhalb von acht Wochen kann die Beseitigung einer zentralen Doppelübertragung realistischer sein als die Einführung einer vollständig neuen Prozessplattform. Dafür muss der betroffene Ablauf allerdings zunächst ausreichend klar beschrieben sein.

Wie dokumentieren Sie 1 Kernprozess in 90 Minuten, ohne dass es akademisch wird?

Dokumentieren Sie einen Kernprozess anhand eines echten Auftrags und fünf einfacher Informationsspalten: Auslöser, Beteiligte, Werkzeug, Übergabe und typischer Stolperpunkt. Planen Sie 15 Minuten Vorbereitung, 45 Minuten gemeinsame Durchsicht und 30 Minuten Nachbereitung. Das Ergebnis soll einen realen Ablauf verständlich machen, nicht eine perfekte Prozessgrafik liefern.

Wählen Sie dafür jemanden aus, der den Prozess täglich ausführt. Führungskräfte kennen häufig die vorgesehenen Arbeitsschritte; die ausführenden Personen wissen zusätzlich, welche Abkürzungen, Rückfragen und improvisierten Lösungen tatsächlich notwendig sind.

Beschränken Sie die Sitzung auf die häufigste Prozessvariante. Sonderfälle werden separat notiert, damit sie die Beschreibung des Standardablaufs nicht überlagern.

Das Arbeitsblatt kann so aussehen:

Die Angaben sind illustrative Einträge, keine verbindliche Prozessvorlage. Für einen vollständigen Ablauf erfassen Sie mehrere aufeinanderfolgende Schritte mit denselben fünf Spalten.

In den ersten 15 Minuten legen Sie die Prozessgrenzen und das Beispiel fest. Während der nächsten 45 Minuten verfolgen Sie den realen Vorgang von der ersten Information bis zum definierten Abschluss. Die verbleibenden 30 Minuten dienen dazu, fehlende Angaben zu ergänzen und die wichtigsten Übergaben zu markieren.

Der entscheidende Qualitätstest ist praktisch: Kann eine bislang unbeteiligte Person anhand der Notiz den nächsten regulären Arbeitsschritt korrekt ausführen oder zumindest die zuständige Stelle und die benötigten Informationen bestimmen?

Wenn nicht, fehlen wesentliche Angaben. Ein zusätzlicher Tag für grafische Perfektion hilft dagegen wenig. Die 90 Minuten sind eine bewusst knappe Arbeitseinheit, keine wissenschaftlich validierte Mindestdauer.

Vermeiden Sie ausserdem, den tatsächlichen Ablauf unbewusst zu beschönigen. Wenn Mitarbeitende Informationen aus privaten Tabellen holen oder telefonisch nachfragen müssen, gehört genau diese Abweichung in die Aufnahme.

Das Resultat ist kein umfassendes Prozesshandbuch, sondern eine nachvollziehbare Arbeitsgrundlage. Mit ihr lässt sich beispielsweise entscheiden, ob die Auftragsabwicklung oder die Rechnungsprüfung zuerst digitalisiert werden sollte.

Auftragsabwicklung oder Rechnungsprüfung: Was bringt bei 100 Belegen pro Woche mehr?

Bei 100 Belegen pro Woche hängt die bessere Digitalisierungspriorität vom eigentlichen Engpass ab. Die Auftragsabwicklung ist vorrangig, wenn Wartezeiten Lieferungen und Kundenreaktionen beeinträchtigen. Die Rechnungsprüfung wird wichtiger, wenn die regelmässige Belegbearbeitung viel Arbeitszeit verursacht oder Fehler hohe Folgekosten auslösen. Entscheiden Sie anhand vergleichbarer Kennzahlen.

Die beiden Prozesse erzeugen unterschiedliche Arten von Nutzen. Schnellere Auftragsabwicklung kann die Reaktionsfähigkeit und Planbarkeit verbessern. Eine effizientere Rechnungsprüfung entlastet häufig administrative Kapazitäten und erleichtert die systematische Kontrolle.

Vergleichen Sie deshalb nicht einfach die Anzahl der zu bearbeitenden Vorgänge. Berücksichtigen Sie, wo Zeit verloren geht und welche wirtschaftlichen Folgen eine Verzögerung tatsächlich hat.

Ein hypothetisches Rechenbeispiel zeigt die Bewertung: Bei 100 Rechnungen pro Woche und einer angenommenen Einsparung von vier Bearbeitungsminuten je Rechnung würden rund 6 Stunden und 40 Minuten Arbeitszeit pro Woche frei. Das ist eine modellierte Kapazitätsentlastung, kein belegter Praxiswert.

Für Aufträge können Sie analog die vermiedenen Wartezeiten erfassen. Den Auftragswert sollten Sie jedoch nicht einfach mit eingesparten Stunden multiplizieren: Umsatz ist kein Zeitkostensatz. Ein finanzieller Nutzen muss anhand tatsächlich vermiedener Kosten, früher verfügbarer Kapazität oder nachweisbar beeinflusster Aufträge abgeschätzt werden.

In der Schweiz sind bei der Digitalisierung der Rechnungsprüfung zudem Buchführung, Mehrwertsteuer und Aufbewahrung zu berücksichtigen. Die ESTV-Informationen zur Mehrwertsteuerkontrolle beschreiben insbesondere die Anforderungen an eine nachvollziehbare Prüfspur zwischen Einzelbeleg, Buchhaltung und MWST-Abrechnung.

Die Automation kann Erfassungs- und Prüftätigkeiten unterstützen. Sie muss jedoch weiterhin geeignete Nachweise, Kontrollen und die geltenden Aufbewahrungspflichten ermöglichen. Nicht jede Rechnung verlangt zwingend eine manuelle Einzelprüfung.

Wählen Sie den Prozess, dessen nachweisbarer Nutzen innerhalb des verfügbaren Projektumfangs am grössten ist. Eine scheinbar einfache Automatisierung bleibt allerdings riskant, wenn die zugrunde liegenden Daten unzuverlässig sind.

Der Automatisierungsfehler, der fehlerhafte Daten 10x schneller verbreitet

Der gefährlichste Automatisierungsfehler besteht darin, einen mangelhaften Datenbestand ohne wirksame Validierung mit mehreren nachgelagerten Systemen zu verbinden. Dann werden falsche Preise, Adressen oder Kontierungsangaben wiederholt übernommen. Eine zehnfach schnellere Fehlerverbreitung ist keine gesicherte allgemeine Kennzahl, beschreibt aber das Risiko unkontrollierter Beschleunigung anschaulich.

Manuelle Prozesse enthalten häufig informelle Kontrollpunkte. Eine erfahrene Sachbearbeiterin erkennt beispielsweise eine ungewöhnliche Preisangabe und fragt nach, bevor eine Rechnung erstellt wird.

Wird derselbe Ablauf automatisiert, verschwindet diese zufällige menschliche Kontrolle möglicherweise. Die fehlerhafte Stammdateninformation gelangt dann vom Auftrag über die Fakturierung bis in die Buchhaltung.

Deshalb sollten Sie vor dem technischen Projektstart nicht nur fragen, welche Schritte sich automatisieren lassen, sondern auch, wo Datenqualität überprüft werden muss.

Geeignete Kontrollen können beispielsweise sein:

• Pflichtfeldprüfungen für notwendige Stammdaten
• Abgleich von Preis- und Kontierungsangaben mit freigegebenen Referenzdaten
• Manuelle Freigaben bei definierten Ausnahmen
• Stichproben während der Einführungsphase
• Protokollierung fehlgeschlagener Übertragungen

Welche Prüfung notwendig ist, hängt von den Fehlerfolgen ab. Eine fehlende interne Notiz erfordert nicht dieselbe Kontrolle wie eine fehlerhafte Zahlungskontoverbindung.

Beginnen Sie mit einer abgegrenzten Probephase. Dokumentieren Sie auftretende Abweichungen nach ihrer Ursache: Stammdatenfehler, technische Übertragungsfehler oder unvollständige Geschäftsregeln.

So verhindern Sie, dass das Team jeden Fehler einzeln repariert, während die eigentliche Ursache unverändert bestehen bleibt.

Eine kontrollierte Automatisierung muss nicht jeden Einzelfall von Menschen freigeben lassen. Sie sollte aber kritische Abweichungen erkennen und einen eindeutigen Weg für deren Behandlung vorsehen. Damit entsteht die Grundlage für eine nachhaltige Reduktion der Nacharbeit.

Welche 4 Prozesshebel senken Nacharbeit in 30 Tagen um spürbare Prozentpunkte?

Vier praktische Hebel können Nacharbeit reduzieren: vollständige Übergaben, Prüfungen am Prozesseingang, einmalige Datenerfassung und eindeutige Zuständigkeiten für Ausnahmen. Ob damit innerhalb von 30 Tagen messbare Prozentpunkte gewonnen werden, hängt vom Ausgangsniveau und der konsequenten Anwendung ab. Entscheidend ist eine Vorher-nachher-Messung mit identischer Definition.

Nacharbeit entsteht häufig, weil Informationen beim ersten Durchlauf fehlen oder unklar ist, wer einen Sonderfall entscheiden darf. Die vier Massnahmen greifen an diesen Ursachen an, statt lediglich die spätere Korrektur zu beschleunigen.

1. Übergaben standardisieren: Legen Sie fest, welche Angaben ein Auftrag enthalten muss, bevor er an die nächste Stelle übergeben wird. Ergebnis: weniger unvollständige Übergaben.
2. Prüflisten am Prozesseingang einsetzen: Prüfen Sie notwendige Informationen möglichst früh. Ergebnis: fehlende Angaben werden erkannt, bevor mehrere Arbeitsschritte darauf aufbauen.
3. Datenerfassung vereinheitlichen: Bestimmen Sie eine führende Datenquelle und reduzieren Sie doppelte Eingaben. Ergebnis: weniger widersprüchliche Datenstände.
4. Ausnahmeverantwortung festlegen: Benennen Sie für typische Abweichungen eine zuständige Rolle. Ergebnis: weniger offene Rückfragen ohne Entscheidung.

Zur Bewertung brauchen Sie eine einheitliche Kennzahl. Der APQC-Fachbeitrag zur Messung von Prozessleistung beschreibt unter anderem Fehlerquoten, Nacharbeitsanteile und Durchlaufzeiten als relevante Prozesskennzahlen. Für aussagekräftige Messungen müssen die Definitionen und Datenquellen konsistent sein.

Erfassen Sie beispielsweise während zweier Wochen den Anteil der Aufträge, die wegen fehlender Informationen oder fehlerhafter Erfassung erneut bearbeitet werden müssen. Nach Einführung einer Massnahme messen Sie einen vergleichbaren Zeitraum.

Ein rein hypothetisches Beispiel: Sinkt der Nacharbeitsanteil von 18 auf 13 Prozent, entspricht das einer Verringerung um 5 Prozentpunkte beziehungsweise rund 27,8 Prozent relativ zum Ausgangswert. Daraus folgt allerdings keine allgemeine Wirkungserwartung für andere Unternehmen.

Führen Sie die vier Hebel möglichst nacheinander oder klar getrennt ein. Andernfalls ist schwer erkennbar, welche Veränderung den gemessenen Effekt verursacht hat.

Eine Verbesserung ist erst belastbar, wenn Mitarbeitende die neuen Regeln im Tagesgeschäft anwenden. Ob die richtigen Ursachen ausgewählt wurden, lässt sich mit einer kurzen, fallbezogenen Engpassanalyse überprüfen.

Wie finden Sie den Engpass in 5 Tagen, ohne eine Prozesslandkarte zu malen?

Verfolgen Sie fünf Arbeitstage lang mehrere reale Aufträge und halten Sie Eingang, Bearbeitungsbeginn, Wartephasen und Abschluss fest. Vergleichen Sie anschliessend, an welchen Übergaben Vorgänge besonders lange liegen bleiben. So entsteht eine erste belastbare Engpasshypothese, ohne zuvor eine vollständige Prozesslandkarte zu zeichnen.

Die Beobachtung sollte verschiedene typische Auftragsarten einschliessen. Ein ungewöhnlich schwieriger Einzelfall kann sonst fälschlich als allgemeines Prozessproblem erscheinen.

Notieren Sie für jeden beobachteten Vorgang mindestens vier Zeitpunkte: Eingang, Beginn der ersten Bearbeitung, weitere Übergaben und Abschluss. Ergänzen Sie, ob eine Verzögerung durch fehlende Daten, eine Freigabe, die verfügbare Kapazität oder eine andere Ursache entstanden ist.

Für die Auswertung zählt nicht nur, wie lange eine Tätigkeit dauert. Besonders wichtig ist, wie viel Zeit ein Auftrag zwischen zwei Bearbeitungsschritten wartet.

Eine Aufgabe kann in wenigen Minuten erledigt sein und trotzdem den Gesamtprozess verzögern, wenn sie zuvor lange in einer Warteschlange liegt.

Digitale Ereignisprotokolle können die Untersuchung ergänzen. Die technische Beschreibung von Process Mining durch IBM erläutert, wie sich tatsächliche Prozessabläufe anhand solcher Daten rekonstruieren und auf Verzögerungen untersuchen lassen. Manuelle Arbeiten ausserhalb der Systeme bleiben dabei möglicherweise unsichtbar.

Die Beobachtung innerhalb von fünf Tagen liefert keine Garantie, den dauerhaft wichtigsten Engpass zu finden. Saisonale Schwankungen, seltene Auftragsarten oder fehlende Zeitdaten können das Bild verändern.

Das Ziel ist eine überprüfbare Entscheidung, keine vollständige Abbildung der Organisation. Aus den erkannten Reibungsstellen lassen sich anschliessend geeignete Automatisierungskandidaten ableiten.

Wie finden Sie 10 Automationskandidaten in 2 Stunden mit dem Team?

Ein zweistündiger Workshop kann zehn Automatisierungskandidaten sichtbar machen, wenn das Team zuerst wiederkehrende manuelle Tätigkeiten sammelt und sie anschliessend anhand von Häufigkeit, Regelhaftigkeit und Fehlerkosten bewertet. Die Anzahl ist ein Arbeitsziel, keine garantierte Ausbeute. Am Ende sollen wenige realistisch umsetzbare Massnahmen stehen, keine Einkaufsliste für neue Software.

Laden Sie Mitarbeitende ein, die an den relevanten Übergaben tatsächlich beteiligt sind. Dazu können beispielsweise Auftragsbearbeitung, Administration, Buchhaltung und operative Planung gehören.

Vermeiden Sie Produktvorführungen im Workshop. Die Diskussion soll bei der Arbeit beginnen und nicht bei den Funktionen eines bestimmten Anbieters.

Eine einfache Zeitstruktur hilft, die Sitzung entscheidungsorientiert zu halten:

Bewerten Sie jeden Vorschlag mit drei Fragen: Wie oft wird die Tätigkeit ausgeführt? Wie einheitlich läuft sie ab? Was geschieht bei einem Fehler?

Eine häufige und klar regelbasierte Tätigkeit mit überschaubaren Fehlerfolgen eignet sich grundsätzlich besser für einen frühen Automatisierungstest als ein Vorgang mit vielen fachlichen Sonderentscheidungen.

Trennen Sie die Vorschläge anschliessend in drei Gruppen: jetzt umsetzbar, mit Vorbereitung umsetzbar und später prüfen. Damit vermeiden Sie, dass die stärkste persönliche Frustration automatisch zur höchsten Projektpriorität wird.

Für ein Acht-Wochen-Projekt bietet sich folgende Arbeitsfolge als pragmatische Planung an: In den ersten beiden Wochen werden Beobachtung, Aufnahme und Priorisierung abgeschlossen. In den Wochen drei bis fünf erfolgt die Umsetzung eines eng abgegrenzten Vorhabens. Die verbleibenden Wochen dienen dem Test, der Fehlerkorrektur, der Einweisung und der Wirkungsmessung. Bei komplexen Schnittstellen oder Freigabeanforderungen muss dieser Zeitplan angepasst werden.

Wählen Sie möglichst nur ein Hauptvorhaben und gegebenenfalls eine kleine ergänzende Massnahme. Für beide braucht es eine verantwortliche Person, definierte Prozessgrenzen, messbare Ausgangswerte und Kriterien für die erfolgreiche Inbetriebnahme.

Starten Sie mit dem am besten begründeten Kandidaten und vereinbaren Sie noch im Workshop den ersten Umsetzungsschritt. Halten Sie zugleich fest, wann die Wirkung überprüft wird und unter welchen Bedingungen das Vorhaben angepasst oder gestoppt werden soll. So werden acht Wochen zu einem überschaubaren Verbesserungsprojekt statt zu einem unkontrollierten Digitalisierungsversuch.