Welche digitalen Kompetenzen fehlen Ihnen, wenn 2 Tools doppelt genutzt werden?

Wenn Mitarbeitende dieselben Informationen in zwei digitalen Werkzeugen pflegen, liegt das Problem nicht zwingend an fehlenden Softwarekenntnissen. Häufig fehlt eine andere Kompetenz: zu erkennen, welches System für welchen Arbeitsschritt verbindlich ist, wie Informationen korrekt übergeben werden und wann ein bisheriger Arbeitsweg nicht mehr benötigt wird.

Für HR- und Teamleitungen ist das eine wichtige Unterscheidung. Wer Doppelarbeit ausschliesslich mit zusätzlichen Schulungen bekämpft, riskiert, beide Anwendungen dauerhaft zu etablieren. Sinnvoller ist es, digitale Kompetenzen anhand konkreter Aufgaben aufzubauen und gleichzeitig Verantwortlichkeiten, Prozesse und Systemgrenzen zu klären.

In Schweizer KMU mit begrenzten Weiterbildungsressourcen braucht es dafür kein umfangreiches Schulungsprogramm. Eine schlanke Skill-Matrix, kurze praktische Übungen, verfügbare Ansprechpersonen und überprüfbare Lernziele reichen als Ausgangspunkt. Entscheidend ist, dass Beschäftigte neue Funktionen tatsächlich anwenden können und die Organisation erkennt, welche Doppelarbeit dadurch entfällt.

Warum 1-Tages-Schulungen selten Wirkung haben und nach 30 Tagen verpuffen?

Eine eintägige Schulung kann einen guten Einstieg bieten, entwickelt aber allein noch keine dauerhaft abrufbare Handlungssicherheit. Ohne zeitnahe Anwendung, Wiederholung und Rückmeldung fällt es Beschäftigten schwerer, neue Abläufe zu behalten. Die oft genannten 30 Tage sind dabei keine wissenschaftlich belegte allgemeine Vergessensfrist. Entscheidend ist, was nach dem Schulungstag passiert.

Bei einer Softwareeinführung werden häufig zahlreiche Funktionen innerhalb weniger Stunden demonstriert. Teilnehmende verstehen die Beispiele, beantworten Übungsfragen und verlassen den Kurs mit einem positiven Eindruck. Im Arbeitsalltag verwenden sie jedoch weiterhin vertraute Abläufe, insbesondere wenn das bisherige Tool parallel verfügbar bleibt.

Hier liegt der Unterschied zwischen einer Schulung als Ereignis und Kompetenzaufbau als Prozess. Ein Ereignis vermittelt Informationen. Ein Kompetenzprozess stellt sicher, dass Beschäftigte eine konkrete Aufgabe selbstständig bearbeiten und später wiederholen können.

Eine 2025 veröffentlichte Metaanalyse zur Wirkung zeitlich verteilter Lernaktivitäten untersuchte schulische und hochschulische Lernkontexte. Sie fand im Durchschnitt bessere Lernergebnisse für verteiltes als für geballtes Lernen. Die untersuchten Ergebnisse sind nicht unmittelbar auf betriebliche Softwareeinführungen in Schweizer KMU übertragbar, liefern aber eine wissenschaftliche Begründung dafür, Wiederholungen nicht dem Zufall zu überlassen.

Für Führungskräfte bedeutet das: Planen Sie bereits vor dem Schulungstermin eine erste Arbeitsaufgabe, einen Zeitpunkt zur Rückmeldung und eine verantwortliche Person für die Unterstützung ein. Überprüfen Sie dabei vier Fragen:

• Gibt es innerhalb der ersten Arbeitswoche einen echten Anwendungsanlass?
• Ist festgelegt, welche Aufgabe die Teilnehmenden ohne Hilfe bewältigen sollen?
• Existiert ein kurzer Termin oder ein anderer Mechanismus zur Klärung offener Fragen?
• Weiss die Führungskraft, woran sie erfolgreichen Lerntransfer erkennt?

Fehlen diese Voraussetzungen, kann selbst eine gut durchgeführte Schulung wenig verändern. Die versteckten Kosten bestehen dann nicht nur aus Teilnahmezeit und gegebenenfalls Reiseaufwand, sondern auch aus wiederholten Erklärungen, Korrekturen und nachträglichen Schulungen.

Bei zwei parallel genutzten Tools entsteht zusätzliche Belastung, wenn Beschäftigte unterschiedliche Abläufe für dieselbe Aufgabe erlernen müssen. Das bedeutet nicht automatisch einen doppelt so hohen Schulungsaufwand, erhöht aber die Anforderungen an klare Prozesse.

Bevor Sie weitere Kurse buchen, sollten deshalb die benötigten Fähigkeiten und die betroffenen Rollen sichtbar werden. Dafür eignet sich eine kompakte Skill-Matrix.

Wie bauen Sie eine Skill-Matrix für 25 Rollen, ohne Excel-Chaos?

Eine Skill-Matrix für 25 Rollen bleibt übersichtlich, wenn Sie nicht sämtliche denkbaren IT-Fähigkeiten inventarisieren. Bündeln Sie Rollen mit ähnlichen Aufgaben, beschränken Sie sich zunächst auf die doppelt genutzten Tools und definieren Sie wenige beobachtbare Kompetenzstufen. Ergänzen Sie Verantwortliche, Aktualisierungsregeln und das führende System je Aufgabe. So wird die Matrix zum Steuerungsinstrument statt zur Datensammlung.

Angenommen, ein Schweizer Dienstleistungsunternehmen verwaltet Kundendaten sowohl in einem CRM als auch in einer Projektplattform. Teamleitungen, Vertrieb, Projektmanagement und Administration verwenden beide Lösungen, allerdings für unterschiedliche Zwecke.

Eine Matrix, die lediglich «CRM-Kenntnisse: gut» vermerkt, hilft kaum weiter. Aussagekräftiger wäre: «Kann einen neuen Kundenkontakt im führenden System erfassen, eine Dublette erkennen und die erforderlichen Informationen an das Projektteam übergeben.»

Als Ausgangspunkt eignen sich drei Kompetenzstufen, die durch Aufgaben beschrieben werden. Die konkrete Ausgestaltung sollte sich nach dem Risiko und der Komplexität des jeweiligen Prozesses richten.

Das OPM-Referenzmaterial zur Kompetenzbeurteilung beschreibt Kompetenzstufen anhand beobachtbarer Verhaltensbeispiele. Dieses Prinzip lässt sich methodisch auf digitale Arbeitsaufgaben übertragen. Die amerikanische Behörde stellt damit allerdings keine fertige Skill-Matrix für Schweizer KMU bereit.

Eine Tabellenkalkulation kann für den Einstieg ausreichend sein. Schwierigkeiten entstehen nicht automatisch durch 25 Rollen, sondern vor allem durch unklare Pflegeprozesse, widersprüchliche Dateiversionen und fehlende Zugriffsregeln. Bei wachsender Komplexität kommen eine einfache strukturierte Datenbank oder ein vorhandenes HR-Modul infrage.

Beschränken Sie den Zugriff auf personenbezogene Kompetenzbewertungen auf berechtigte Personen und legen Sie transparent fest, wozu diese Daten verwendet werden. Eine Skill-Matrix sollte die Weiterbildung unterstützen und nicht unbemerkt zu einer umfassenden Leistungsüberwachung werden.

Sobald die Kompetenzlücken konkret beschrieben sind, lässt sich entscheiden, ob ein digitales Lernmodul genügt oder persönliche Begleitung erforderlich ist.

E-Learning oder Coaching: Was bringt mehr bei Tool-Einführungen in 6 Wochen?

Bei einer sechswöchigen Tool-Einführung eignet sich E-Learning besonders für einheitliche Grundlagen und häufig wiederkehrende Standardaufgaben. Coaching hilft eher bei komplexen Abläufen, Sonderfällen und rollenbezogenen Problemen. Die Formate sollten nicht gegeneinander ausgespielt werden: Entscheidend ist, dass Mitarbeitende bereits in der ersten Woche echte Aufgaben bearbeiten und bei Schwierigkeiten passende Unterstützung erhalten.

Ein kurzes Lernvideo kann beispielsweise zeigen, wie ein Datensatz korrekt angelegt wird. Sobald jedoch entschieden werden muss, ob Informationen aus dem alten System übernommen, bereinigt oder archiviert werden, reicht eine allgemeine Funktionsbeschreibung möglicherweise nicht mehr aus.

Für solche Entscheidungen braucht es Prozesswissen, das über die Bedienung einer Oberfläche hinausgeht. Hier können Coaching, gemeinsame Fallbearbeitung oder ein Gespräch mit einer fachlich verantwortlichen Person sinnvoll sein.

Der CIPD-Bericht Learning at Work 2023 hebt die Bedeutung von Führungskräften für den Lerntransfer hervor. Sie sollen praktische Anwendungsmöglichkeiten schaffen und den Einsatz neuer Kenntnisse unterstützen. Der Bericht liefert jedoch keinen experimentellen Nachweis, dass Coaching bei einer sechswöchigen Softwareeinführung grundsätzlich wirksamer ist als E-Learning.

Für ein sechswöchiges Einführungsprojekt lässt sich folgender Ablauf als praktische Planungshilfe verwenden:

Dieser Ablauf ist ein Gestaltungsvorschlag und kein wissenschaftlich nachgewiesener optimaler Sechswochenplan. Bei einer kleinen Gruppe mit komplexen Spezialprozessen kann früheres Coaching erforderlich sein. Bei vielen Beschäftigten mit identischen Standardaufgaben kann der Anteil selbstgesteuerter Lernmodule höher ausfallen.

Berücksichtigen Sie zudem die Kapazität Ihrer Key-User. Wenn diese neben ihrer regulären Tätigkeit sämtliche Fragen beantworten sollen, wird Coaching schnell zum Engpass. Planen Sie feste Unterstützungsfenster, eine Priorisierung dringender Fälle und dokumentierte Antworten ein.

Die Qualität der Einführung hängt allerdings nicht nur vom Lernformat ab. Sie hängt ebenso davon ab, ob das notwendige Wissen auf mehrere verantwortliche Personen verteilt wird.

Der Kompetenzfehler, der Key-User zu Single Points of Failure machen

Ein häufiger Kompetenzfehler besteht darin, besonders erfahrene Mitarbeitende gleichzeitig zu Expertinnen und Experten, informellem Support und alleinigen Entscheidungsträgern zu machen. Dadurch konzentriert sich kritisches Wissen bei wenigen Personen. Fallen sie aus, bleiben Arbeitsabläufe liegen. Die Lösung ist nicht, alle Beschäftigten auf dasselbe Expertenniveau zu schulen, sondern Wissen, Zuständigkeiten und Vertretungen gezielt zu organisieren.

Bei der Einführung neuer Werkzeuge lernen Key-User häufig schneller als andere. Sie kennen technische Besonderheiten, verstehen gewachsene Geschäftsprozesse und entwickeln pragmatische Lösungen für Probleme, die im Projektplan nicht berücksichtigt wurden.

Gerade diese Stärken können zur organisatorischen Schwäche werden. Eine Frage zur Datenübernahme führt zur nächsten, Kolleginnen und Kollegen stehen spontan am Schreibtisch und dringende Ausnahmen werden direkt an dieselbe Person weitergereicht. Währenddessen bleibt deren eigene Arbeit liegen.

Ein einfacher Ausfalltest macht diese Abhängigkeit sichtbar: Stellen Sie sich vor, die zentrale Ansprechperson wäre während einer wichtigen Arbeitswoche nicht erreichbar. Welche Aufgaben könnten weiterhin erledigt werden? Welche Entscheidungen würden aufgeschoben? Wer könnte kritische Fehler korrigieren?

Besonders aufschlussreich sind folgende Warnsignale:

• Wiederkehrende Fragen werden mündlich beantwortet, aber nirgends dokumentiert.
• Die Bearbeitung von Ausnahmen ist nur einer Person bekannt.
• Vertretungen besitzen zwar Tool-Zugänge, kennen aber die notwendigen Prozessentscheidungen nicht.
• Schulungen und Problemlösungen werden regelmässig zugunsten dringender Supportfälle verschoben.
• Wichtige Arbeitsabläufe funktionieren nur, solange zwei Systeme und eine bestimmte Person verfügbar sind.

Wirksame Gegenmassnahmen verteilen nicht zwangsläufig sämtliche Kenntnisse gleichmässig. Stattdessen werden kritische Aufgaben identifiziert und für diese Aufgaben verantwortliche Stellvertretungen eingearbeitet.

Eine gemeinsame Wissensablage, kurze dokumentierte Lösungswege, feste Eskalationsregeln und gelegentliche Wechsel bei der Bearbeitung von Sonderfällen können die Abhängigkeit verringern. Hilfreich ist auch, Supportanfragen zu erfassen: Häufig wiederkehrende Fragen zeigen, wo Anleitungen fehlen oder Prozesse unnötig kompliziert sind.

Solange zwei Systeme parallel laufen, müssen manche Key-User zusätzlich die Beziehungen zwischen beiden Anwendungen verstehen. Das kann die Belastung deutlich erhöhen. Deshalb sollte die Übergangsphase mit nachvollziehbaren Kriterien und einem Verantwortlichen für die Beendigung der Doppelnutzung versehen werden.

Sobald Unterstützung nicht mehr allein an Einzelpersonen hängt, können kurze Lernimpulse im Arbeitsalltag die Selbstständigkeit der übrigen Mitarbeitenden verbessern.

Wie verankern Sie Mikro-Lernen im Alltag, ohne dass es zusätzliche Zeit frisst?

Mikro-Lernen lässt sich in den Arbeitsalltag integrieren, indem kurze Lernimpulse direkt an bestehende Aufgaben gekoppelt werden. Statt zusätzliche Pflichttermine zu schaffen, erhalten Mitarbeitende genau dann eine kompakte Anleitung, wenn sie eine Funktion benötigen. Vollständig zeitfrei ist Lernen dadurch nicht. Ziel ist, unnötige Unterbrechungen zu vermeiden und praktische Anwendung mit ohnehin anstehenden Arbeitsschritten zu verbinden.

Ein Beispiel: Mitarbeitende müssen monatlich Projektdaten abschliessen. Anstatt Wochen vorher eine umfangreiche Schulung zu besuchen, erhalten sie beim ersten Abschluss eine kurze Schrittfolge mit den wichtigsten Kontrollen und einem Hinweis auf die zuständige Ansprechperson.

Die Aufgabe wird im realen System durchgeführt. Wer Unterstützung benötigt, kann sie unmittelbar nutzen. Beim nächsten Abschluss lässt sich feststellen, ob derselbe Ablauf bereits selbstständig gelingt.

Gerade bei zwei parallel verwendeten Tools ist dieser Kontext entscheidend. Eine allgemeine Anleitung für sämtliche Funktionen führt leicht zu Unsicherheit darüber, welche Anwendung aktuell verbindlich ist.

Deshalb sollte jede Lerneinheit drei Fragen beantworten: Welche Aufgabe steht an? In welchem System wird sie erledigt? Woran erkennt die beschäftigte Person, dass das Ergebnis korrekt ist?

Vermeiden Sie, Mikro-Lernen als zusätzlichen Nachrichtenstrom zu organisieren. Täglich versendete Tipps, die unabhängig von der tatsächlichen Tätigkeit erscheinen, konkurrieren mit anderen Benachrichtigungen und können übersehen werden.

Ein rollenbasierter Filter reduziert dieses Problem. Die Buchhaltung benötigt andere Lernimpulse als der Vertrieb; eine Teamleitung andere als eine Person, die lediglich Daten erfassen muss.

Auch der Kompetenzfortschritt sollte möglichst einfach überprüft werden. Nach einer kurzen Anleitung kann eine praktische Selbstkontrolle stehen: «Können Sie diesen Vorgang jetzt ohne Unterstützung abschliessen?» Eine solche Rückmeldung ist ein erster Hinweis, ersetzt aber keine Beobachtung der tatsächlichen Aufgabenerledigung.

Die Ergebnisse können in die Skill-Matrix einfliessen, sofern klar zwischen Selbstauskunft und praktischem Nachweis unterschieden wird. Wiederholte Fragen zeigen ausserdem, welche Inhalte verbessert werden sollten.

Für ein Schweizer KMU kann dies bedeuten, Lernhilfen direkt in bestehende Projektabläufe, Teamunterlagen oder die Wissensdatenbank einzubetten. Zusätzliche Plattformen sind nicht zwingend erforderlich.

Damit diese Lernimpulse nicht widersprüchliche Vorgehensweisen vermitteln, müssen zuvor verbindliche Regeln zur Nutzung der digitalen Werkzeuge bestehen.

Wie erstellen Sie 10 Digital-Regeln, die Mitarbeitende wirklich einhalten?

Zehn wirksame Digital-Regeln entstehen nicht aus einer allgemeinen Wunschliste, sondern aus beobachteter Doppelarbeit, häufigen Fehlern und unklaren Zuständigkeiten. Sammeln Sie konkrete Probleme, priorisieren Sie deren Auswirkungen und formulieren Sie gemeinsam mit den betroffenen Teams überprüfbare Vereinbarungen. Jede Regel sollte eine Aufgabe, einen verbindlichen Arbeitsweg und die nötige Unterstützung beschreiben.

Der erste Schritt ist deshalb keine Formulierungsrunde, sondern eine kurze Bestandsaufnahme: Wo werden Informationen doppelt erfasst? Welche Dokumente sind schwer auffindbar? Wann verwenden Teams unterschiedliche Versionen derselben Datei?

Aus den Beobachtungen lassen sich Regeln für zwei unterschiedliche Bereiche entwickeln: die technische Nutzung von Anwendungen und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden.

Als beispielhafter Ausgangspunkt für ein Unternehmen mit zwei teilweise überschneidenden Werkzeugen können folgende zehn Regeln dienen. Sie müssen an die tatsächlichen Prozesse angepasst werden:

1. Für jede Datenart ist ein führendes System benannt.
2. Neue Informationen werden zuerst im dafür vorgesehenen System erfasst.
3. Doppelerfassungen erfolgen nur, wenn ein dokumentierter Übergangsprozess sie ausdrücklich verlangt.
4. Dokumente werden an einem vereinbarten Ablageort gespeichert.
5. Dateien erhalten eine einheitliche, verständliche Benennung.
6. Änderungen an gemeinsam genutzten Daten erfolgen durch berechtigte Personen.
7. Fehler und Datenkonflikte werden über einen festgelegten Meldeweg geklärt.
8. Ausnahmen werden dokumentiert, statt dauerhaft informelle Umgehungslösungen aufzubauen.
9. Unklare Zuständigkeiten werden an eine benannte verantwortliche Person eskaliert.
10. Veraltete Abläufe werden nach Freigabe ausdrücklich beendet und ihre Anleitungen angepasst.

Die Zahl zehn ist eine praktikable redaktionelle Vorgabe und kein nachgewiesenes Optimum. In manchen Organisationen reichen weniger Regeln; in anderen müssen sicherheitskritische oder regulatorische Anforderungen ausführlicher beschrieben werden.

Beziehen Sie Teamleitungen, betroffene Mitarbeitende und die für Daten und IT zuständigen Personen in eine kurze Überprüfung ein. Fragen Sie nicht nur, ob eine Regel sinnvoll klingt, sondern ob sie im tatsächlichen Arbeitsablauf eingehalten werden kann.

Eine Regel wie «Alle Projektdokumente gehören in die zentrale Ablage» funktioniert beispielsweise nur, wenn Berechtigungen, Ordnerstruktur und Suchmöglichkeiten stimmen. Fehlt die notwendige Bedienkompetenz, braucht es eine passende Anleitung oder Übung.

Verknüpfen Sie deshalb jede wichtige Regel mit einer verantwortlichen Rolle, einem konkreten Lernziel und einem Prüfmerkmal. So lässt sich beobachten, ob die Vereinbarung Doppelarbeit reduziert oder unbeabsichtigt zusätzliche Schritte erzeugt.

Stehen die Regeln fest, entscheidet der Zeitpunkt der Schulungen wesentlich darüber, ob Mitarbeitende sie beim ersten praktischen Einsatz umsetzen können.

Wann sollten Sie Schulungen durchführen, damit nach 2 Wochen nicht alles vergessen ist?

Planen Sie Schulungen möglichst nah am ersten produktiven Einsatz einer Anwendung. Eine kurze Orientierung kann vor dem Go-live stattfinden, während praktische Übungen direkt mit realen Aufgaben verbunden werden sollten. Anschliessende Auffrischungen helfen, Unsicherheiten zu erkennen. Eine allgemeine Vergessensgrenze nach exakt zwei Wochen gibt es nicht; entscheidend sind Anwendungshäufigkeit, Wiederholung und Aufgabenschwierigkeit.

Zu frühe Schulungen schaffen eine Lücke zwischen dem Erlernen und dem Anwenden einer Funktion. Zu späte Schulungen führen dagegen dazu, dass Mitarbeitende selbst nach Lösungen suchen und möglicherweise fehleranfällige Routinen entwickeln.

Für Softwareeinführungen empfiehlt sich deshalb eine phasenbezogene Planung anstelle eines einzigen Schulungstermins.

Wichtig ist, den Schulungsstart an die tatsächliche Einsatzbereitschaft zu knüpfen. Prüfen Sie, ob relevante Berechtigungen vergeben, benötigte Daten verfügbar, Arbeitsabläufe freigegeben und Zuständigkeiten geklärt sind. Ein im Projektplan festgelegtes Datum allein genügt nicht.

Bei zwei parallel betriebenen Systemen ist zusätzliche Priorisierung erforderlich. Beschäftigte sollten wissen, welche Prozesse bereits im Zielsystem erfolgen und welche aus betrieblichen Gründen vorübergehend im bisherigen Werkzeug verbleiben.

Eine sinnvolle Abfolge ist, zuerst häufige Standardaufgaben im Zielsystem einzuüben, danach typische Ausnahmen zu behandeln und erst anschliessend den betreffenden Altprozess verbindlich abzuschalten, sobald die fachlichen Voraussetzungen erfüllt sind.

Eine vorübergehende doppelte Nutzung kann beispielsweise für Datenabgleiche notwendig sein. Sie sollte jedoch als Übergangsverfahren mit klarer Zuständigkeit und überprüfbaren Ausstiegskriterien beschrieben werden.

Die Forschung zu zeitlich verteiltem Lernen spricht grundsätzlich für mehrere Lerngelegenheiten statt ausschliesslich geballter Vermittlung. Daraus folgt jedoch weder ein universell optimaler Schulungstag noch eine feste Wiederholungsfrist für betriebliche Software.

Selbst bei guter zeitlicher Planung kann eine Einführung scheitern, wenn Mitarbeitende den Nutzen des neuen Vorgehens nicht erkennen oder berechtigte Einwände unbeantwortet bleiben.

Wie gestalten Sie Change-Management-Prozesse, wenn 30% der Mitarbeitenden skeptisch sind?

Wenn in einem angenommenen Unternehmen 30 Prozent der Beschäftigten einer Tool-Einführung skeptisch gegenüberstehen, sollten Führungskräfte zunächst die Gründe unterscheiden. Fehlende Fähigkeiten, frühere schlechte Erfahrungen und berechtigte Kritik an doppelten Abläufen brauchen unterschiedliche Antworten. Erfolgreiches Change Management verbindet nachvollziehbare Entscheidungen, Beteiligung, praktische Unterstützung und sichtbare Verbesserungen, statt Skepsis pauschal als Widerstand zu behandeln.

Die 30 Prozent sind hier eine hypothetische Fallgrösse, keine belegte Quote für Schweizer Unternehmen. Entscheidend ist nicht allein der Anteil skeptischer Personen, sondern die Art der Einwände und ihre Bedeutung für das Projekt.

Beschäftigte können beispielsweise befürchten, durch eine neue Software langsamer zu arbeiten oder bisherige Fachkenntnisse zu verlieren. Andere zweifeln an der Umstellung, weil frühere Projekte zusätzliche Arbeit verursacht haben. Wieder andere erkennen tatsächliche technische Probleme, die im Projektteam bislang unbekannt sind.

Wer diese Gründe nur mit Präsentationen über den erwarteten Nutzen beantwortet, übersieht mögliche Ursachen. Besser ist ein nachvollziehbarer Prozess zur Erfassung und Bearbeitung von Rückmeldungen.

Eine einfache Vorgehensweise umfasst vier Schritte:

1. Einwände anhand konkreter Situationen sammeln, ohne Mitarbeitende als grundsätzlich veränderungsunwillig einzuordnen.
2. Rückmeldungen nach Kompetenzfragen, technischen Hindernissen, Prozessproblemen und weiteren Bedenken unterscheiden.
3. Für jedes relevante Problem eine verantwortliche Person und einen überprüfbaren nächsten Schritt bestimmen.
4. Den betroffenen Teams mitteilen, welche Rückmeldungen zu Änderungen geführt haben und welche Entscheidungen bestehen bleiben.

Für die unterschiedlichen Beteiligten sind verschiedene Aufgaben sinnvoll. Führungskräfte sollten das vereinbarte Zielsystem selbst nutzen und erklären können, warum Prozesse verändert werden. Key-User benötigen Zeitfenster für Unterstützung und Wissenstransfer. Skeptische Mitarbeitende sollten Gelegenheit erhalten, einen tatsächlich verbesserten Ablauf selbst zu testen.

Solche begrenzten Verbesserungen können Vertrauen schaffen, weil Beschäftigte die Auswirkungen selbst beurteilen können. Geeignet sind Prozesse mit wiederkehrender Doppelarbeit, klaren Verantwortlichkeiten und überschaubaren Risiken. Eine vorschnelle Abschaltung kritischer Funktionen wäre dagegen kein sinnvoller Erfolg.

Für die Erfolgskontrolle sollten Sie mehrere Kennzahlen gemeinsam betrachten: den Anteil korrekt abgeschlossener Aufgaben, die Häufigkeit doppelter Dateneingaben, wiederkehrende Supportfragen und den nachgewiesenen Kompetenzstand je Rolle. Ergänzend können kurze Rückmeldungen der betroffenen Teams helfen, unerwartete Belastungen zu erkennen.

In der Schweiz zählt die Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien gemäss Weiterbildungsgesetz zu den Grundkompetenzen Erwachsener. Das Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation informiert über entsprechende Förderansätze, darunter «Einfach besser! … am Arbeitsplatz». Die Informationen des SBFI zu den Grundkompetenzen Erwachsener bieten dafür einen offiziellen Einstieg. Nicht jede betriebliche Softwareeinführung ist allerdings förderfähig; die jeweiligen Voraussetzungen müssen geprüft werden.

Change Management endet nicht mit dem Go-live. Erst wenn Mitarbeitende die vorgesehenen Prozesse sicher ausführen können, Vertretungen funktionieren und überflüssige Parallelabläufe tatsächlich beendet sind, ist die Umstellung organisatorisch verankert.

Wählen Sie als nächsten Schritt einen einzigen doppelt ausgeführten Arbeitsprozess. Legen Sie das führende Tool, die betroffenen Rollen, eine erste praktische Lernaufgabe und ein überprüfbares Erfolgskriterium fest. Damit schaffen Sie eine konkrete Grundlage für Kompetenzentwicklung und Veränderung, ohne ein weiteres umfangreiches Schulungsprogramm auszulösen.